"La transición energética deja de ser un coste para convertirse en una oportunidad real de creación de valor."

                                                                                                                                              Jon Macías Santiago

La transición energética ha dejado de ser un capítulo aspiracional en los planes corporativos: hoy se mide en decisiones, ejecución y retornos. Desde Edison Next (EDF Group), Jon Macías Santiago ha operado en el centro de esa transformación europea, donde el avance regulatorio, la evolución del mercado y la innovación contractual han permitido que la descarbonización industrial se traduzca en proyectos concretos y financiables. Con una trayectoria C-level enfocada en crecimiento, transformación de negocios y cambio cultural aplicado a sostenibilidad —y con participación activa en asociaciones sectoriales—, su lectura del entorno destaca un punto esencial: la energía ya no se entiende solo en kilovatios, sino en euros y en competitividad.

En su enfoque, el marco regulatorio funciona como palanca cuando reduce fricción y aporta certidumbre: mecanismos de apoyo al autoconsumo, simplificación administrativa para renovables e instrumentos como los Certificados de Ahorro Energético (CAE) han habilitado iniciativas de eficiencia y reducción de emisiones con mayor claridad económica. En paralelo, el mercado se ha descentralizado, abriendo espacio a modelos de flexibilidad, agregación de demanda y un consumidor más activo, donde las compañías pasan a gestionar, optimizar y, en muchos casos, producir su propia energía.

La conversación con Jon Macías Santiago profundiza en cómo se construyen casos de negocio robustos para autoconsumo, eficiencia y flexibilidad en sectores industriales; qué condiciones deben alinearse para que funcionen modelos como PPA y “as a service”; y cómo América Latina puede cerrar la brecha entre intención de inversión y ejecución. A lo largo de sus respuestas, propone un hilo conductor claro: medir para gestionar, monetizar para decidir y alinear incentivos para sostener el cambio.

Europa ha vivido una transformación energética acelerada en los últimos años. Desde su experiencia en Edison Next, ¿cuáles han sido las decisiones regulatorias y de mercado más determinantes para convertir la transición energética en proyectos ejecutables y financieramente viables?

En Europa hemos sido testigos de una transformación energética profundamente pragmática: en pocos años, la transición ha pasado de ser una aspiración estratégica para convertirse en proyectos concretos, ejecutables y financiables. Este salto cualitativo ha sido posible, en gran medida, gracias a decisiones regulatorias clave. Los mecanismos de apoyo al autoconsumo, la simplificación administrativa para el desarrollo de renovables o la introducción de instrumentos como los Certificados de Ahorro Energético (CAE) han reducido de forma notable las barreras de entrada, aportando certidumbre regulatoria y mejorando la rentabilidad de las iniciativas de eficiencia y descarbonización.

En paralelo, el mercado ha evolucionado hacia modelos mucho más dinámicos y descentralizados. La apertura a esquemas de flexibilidad, agregación de demanda y una mayor participación activa del consumidor ha cambiado radicalmente la forma de concebir la energía. Las empresas ya no son únicamente consumidoras pasivas, sino que gestionan, optimizan y, en muchos casos, producen su propia energía, convirtiéndose en auténticos prosumidores. Este nuevo rol ha permitido construir casos de negocio más resilientes, capaces de adaptarse a entornos de alta volatilidad de precios y mayor exigencia competitiva.

Desde mi experiencia en Edison Next, el verdadero factor diferencial ha sido la combinación de un marco regulatorio cada vez más habilitador con modelos contractuales innovadores. Soluciones como los esquemas “as a service” permiten a las empresas avanzar en su transición energética sin realizar grandes inversiones iniciales, alineando de forma natural ahorro económico, eficiencia operativa y objetivos de sostenibilidad. Cuando regulación, mercado e innovación empresarial avanzan en la misma dirección, la transición energética deja de ser un coste para convertirse en una oportunidad real de creación de valor.

Muchas organizaciones han incorporado la sostenibilidad en su discurso, pero no logran traducirla en resultados. Desde su experiencia, ¿cuáles son las tres palancas clave para pasar de una agenda ESG a impactos medibles en eficiencia energética y reducción de emisiones?

Desde mi experiencia, hay tres palancas clave para pasar de una agenda ESG “bonita en el papel” a impactos medibles en eficiencia energética y reducción de emisiones:

1. Medir para gestionar. Todo parte de la medición: lo que no se mide, no se puede mejorar. Sin una base de datos sólida, las decisiones se toman a ciegas. Disponer de sistemas de monitorización y gestión energética permite identificar oportunidades reales de mejora, cuantificar su efecto y gestionar desde la evidencia, no desde la intuición.

2. Integrar la sostenibilidad en la estrategia. La sostenibilidad no puede ser una iniciativa paralela ni responsabilidad exclusiva de un área. Requiere alinear las decisiones técnicas, financieras y operativas bajo una estrategia común. Cuando las empresas empiezan a hablar en el mismo idioma (CAPEX con payback calculado, consumo específico por tonelada producida, inversión en renovables o PPA, y reinversión de ahorros energéticos), la agenda ESG se traduce en indicadores comprensibles para negocio: retorno de inversión, reducción de coste variable y menores emisiones por unidad producida (el coste energético del kilo de acero, del litro de leche o del día de ocupación hotelera).

3. Alinear incentivos con los objetivos ESG. Nada cambia de verdad si los equipos directivos no están alineados. Cuando parte de los incentivos o bonus se vinculan a la eficiencia energética o la reducción de emisiones —y se reportan con métricas físicas (kWh, tCO₂e) y económicas (€ ahorrados, coste por tonelada de CO₂ evitada)—, la sostenibilidad deja de ser un discurso y pasa a ser una práctica de gestión.

Medir, monetizar y alinear incentivos genera el círculo virtuoso que convierte la agenda ESG en impacto real, no solo en un capítulo del informe anual.

En entornos de volatilidad de precios, presión regulatoria y competencia global, ¿cómo se construye un caso de negocio sólido para soluciones como autoconsumo, eficiencia energética y flexibilidad en sectores industriales?

En un contexto marcado por la volatilidad de precios energéticos, la presión regulatoria y la creciente competencia global, construir un caso de negocio sólido para soluciones como el autoconsumo, la eficiencia energética o la flexibilidad industrial exige hablar el mismo idioma que la alta dirección: riesgo, coste variable y competitividad sostenible.

Durante años, en ingeniería nos enseñaron que la energía se mide en kilovatios o frigorías. Sin embargo, la realidad empresarial demuestra que la energía se mide en euros. Cambiar esa unidad mental es el primer paso para alinear los proyectos energéticos con los objetivos corporativos.

El caso de negocio debe abordarse desde una visión integral, más allá del mero ahorro energético. Es necesario evaluar cómo estas soluciones contribuyen a reducir la exposición a la volatilidad de precios, mejorar la previsibilidad de costes y reforzar la resiliencia operativa de la empresa.

Además, los proyectos más avanzados generan nuevas fuentes de valor. La flexibilidad energética, por ejemplo, permite adaptar el consumo a las señales del mercado, aprovechar precios favorables y participar activamente en los mecanismos de respuesta a la demanda. La integración de almacenamiento o la gestión inteligente de la energía amplían aún más el retorno de la inversión.

En sectores como el cerámico, metalúrgico o alimentario, la energía puede representar entre un 10% y un 30% del coste variable. Un proyecto de autoconsumo fotovoltaico capaz de cubrir el 40–50% del consumo anual puede reducir la factura eléctrica entre un 30% y un 70%, con retornos típicos de 3 a 6 años —incluso menos si se suman las ayudas públicas disponibles.

Ese ahorro no es un apunte en un informe ESG: es una reducción directa y tangible del coste variable. Y en los casos en que los combustibles siguen siendo insustituibles, la mejor estrategia pasa por cerrar precios a medio y largo plazo (PPA), para reducir la exposición a la volatilidad de los mercados.

El autoconsumo y los modelos asociados (PPA, esquemas colectivos, eficiencia como servicio) están redefiniendo la relación entre empresa y energía. ¿Qué condiciones regulatorias, contractuales y operativas son imprescindibles para que estos modelos funcionen en mercados como República Dominicana?

El autoconsumo y los modelos energéticos asociados (como los PPA, los esquemas colectivos o la eficiencia como servicio) están redefiniendo la relación entre empresa y energía en toda América Latina. En el caso de República Dominicana, estos modelos pueden ser clave para acelerar la transición hacia un sistema más limpio y resiliente, siempre que existan las condiciones regulatorias, contractuales y operativas adecuadas.

Hoy, la matriz dominicana sigue muy dependiente de los combustibles fósiles: el gas natural representa cerca del 40% de la generación, seguido del carbón (en torno al 30%) y los derivados del petróleo (aproximadamente 13%). Las fuentes renovables, con un peso cercano al 25%, crecen con rapidez, impulsadas principalmente por la energía solar, y en menor medida por la hidráulica y la eólica.

El Plan Energético Nacional 2022‑2036, impulsado por el Ministerio de Energía y Minas, marca una hoja de ruta ambiciosa: elevar la participación de las renovables hasta al menos el 30% y reducir la intensidad de carbono del sistema, al tiempo que se refuerza la seguridad de suministro.

Lograr este equilibrio requiere una transición ordenada, que combine aceleración de las renovables, eficiencia energética y gestión prudente del gas natural. No se trata de “descarbonizar a ciegas”, sino de avanzar con pragmatismo. En ese marco, República Dominicana enfrenta cinco grandes desafíos:

- Mantener un puente realista con el gas natural. El gas puede ser un aliado transitorio frente al carbón y los combustibles líquidos. Proyectos como el de Manzanillo, con nuevas centrales de alta eficiencia y estrategias de cobertura de precios, apuntan en la dirección correcta.

- Priorizar la eficiencia energética y la reducción de la demanda. En un país con fuerte dependencia de las importaciones de hidrocarburos, “la energía más barata es la que no se consume”. Una Ley de Eficiencia Energética debería establecer estándares obligatorios para edificios, industrias y entidades públicas, acompañada de programas de sustitución tecnológica (iluminación, motores, HVAC) e incentivos fiscales para acelerar la modernización.

- Acelerar las renovables con planificación de red. Alcanzar el 30% de generación renovable en 2030 es factible si se superan los cuellos de botella en transmisión y despacho. El desarrollo de corredores eléctricos, subestaciones prioritarias y la incorporación de almacenamiento (baterías y gestión flexible de demanda) son pasos esenciales.

- Diversificar la dependencia y mitigar riesgos de suministro. Con más del 80% de la energía importada, el país debe reforzar su resiliencia frente a crisis logísticas o de precios globales. Una estrategia de diversificación de fuentes, rutas y contratos, junto a capacidades de almacenamiento estratégico y el impulso al biogás y biocombustibles, puede reducir vulnerabilidades y fortalecer la economía local.

- Garantizar una transición justa y comunicada. Cada transformación energética genera impactos sociales y económicos. Programas de reentrenamiento laboral, incentivos para municipios afectados por cierres de plantas y una comunicación honesta y gradual (basada en metas realistas y alianzas público‑privadas) son claves para mantener la confianza y el apoyo ciudadano.

En definitiva, República Dominicana tiene los ingredientes para convertirse en referente caribeño de transición energética equilibrada. El reto no es solo técnico, sino estratégico: construir un marco que integre sostenibilidad, seguridad y justicia social en una misma ecuación.

Uno de los grandes desafíos en América Latina es cerrar la brecha entre intención de inversión y ejecución. Desde su rol en APPA Renovables y ANESE, ¿qué errores recurrentes observa en la estructuración de proyectos que terminan frenando su implementación?

Desde mi experiencia como presidente de APPA Renovables y tesorero de ANESE, uno de los patrones más repetidos que observo en América Latina es la abundancia de “intención de inversión” frente a una limitada capacidad de ejecución. Muchos proyectos nacen desde una lógica puramente técnica, sin integrar desde el inicio los criterios de viabilidad financiera y contractual. Esa desconexión provoca que ideas técnicamente brillantes terminen siendo, en la práctica, proyectos imposibles de concretar.

Otro error recurrente es subestimar la complejidad operativa y regulatoria. A menudo se pasa por alto la necesidad de armonizar intereses entre promotores, financiadores, clientes y administraciones, lo que genera bloqueos justo en las etapas más críticas.

En definitiva, el gran obstáculo no es la falta de capital o de tecnología, sino la forma de estructurar los proyectos. Cuando se diseñan como activos “puros”, sin suficiente respeto por la realidad local (regulatoria, social y técnica), tienden a fracasar. En cambio, cuando se abordan con humildad, con un buen reparto de riesgos y una gobernanza clara, la brecha entre intención y ejecución se estrecha significativamente.

La transición energética exige una mayor alineación entre áreas técnicas, financieras y comerciales. ¿Cómo debe evolucionar la función comercial para convertir la sostenibilidad en una propuesta de valor que el mercado realmente esté dispuesto a adoptar y pagar?

La transición energética no solo transforma redes y tecnologías, también redefine cómo vendemos valor. En este nuevo contexto, la función comercial debe evolucionar de “vender energía” a “construir sentido económico alrededor de la sostenibilidad”.

En República Dominicana, por ejemplo, existe una oportunidad única de integrar turismo y energía sostenible bajo una misma marca país. No se trata de presentar la energía verde como algo “bonito” o accesorio, sino como una condición necesaria y rentable para mantener al turismo competitivo, resiliente y deseable.

La sostenibilidad se adopta cuando deja de percibirse como un costo ambiental y pasa a entenderse como un motor de ingresos, reputación y diferenciación. Costa Rica es un referente en este sentido: ha logrado convertir la conservación (con más del 25% de su territorio protegido) en un activo económico reconocible, donde el ecoturismo representa ya cerca del 8% de su PIB.

Ese es el cambio de mentalidad que la función comercial debe liderar: diseñar propuestas donde el consumidor y el inversor asocien sostenibilidad con valor tangible. En el caso del turismo, ese valor se manifiesta cuando el viajero percibe una experiencia más auténtica, menos masificada y con propósito, sabiendo además que contribuye a preservar el destino para futuras visitas.

El turismo sostenible deja así de ser una etiqueta “verde” para convertirse en un modelo de negocio con métricas claras (mayor ticket medio, fidelización y protección del entorno), perfectamente replicable en toda la región.

El crecimiento de renovables está presionando la estabilidad del sistema. ¿Qué rol deben jugar el almacenamiento (BESS), la gestión de la demanda y los modelos híbridos para garantizar confiabilidad y competitividad energética?

El crecimiento acelerado de las energías renovables (en especial las no gestionables, como la solar y la eólica) está transformando profundamente la operación de los sistemas eléctricos. Para sostener esta expansión sin comprometer la confiabilidad ni la competitividad, necesitamos incorporar soluciones que aporten flexibilidad y resiliencia.

En este nuevo equilibrio, el almacenamiento energético (particularmente a través de sistemas de baterías (BESS)) se ha convertido en un pilar esencial. Su capacidad para desplazar energía en el tiempo permite suavizar la variabilidad de la generación renovable y responder rápidamente a los cambios en la demanda, reforzando la estabilidad del sistema.

La gestión activa de la demanda es el otro eje de esta transición. Facilitar que los consumidores (industriales, comerciales o residenciales) ajusten su consumo a las condiciones de red no solo reduce tensiones operativas, sino que genera nuevos espacios de eficiencia y rentabilidad, impulsando una participación más inteligente y dinámica del usuario en el mercado energético.

Finalmente, los modelos híbridos que integran generación renovable, almacenamiento y gestión avanzada son la evolución natural de este ecosistema. Solo esta combinación equilibrada permitirá garantizar simultáneamente sostenibilidad ambiental, seguridad de suministro y competitividad económica.

Evitar el “efecto California”, con excedentes diurnos y déficits nocturnos, requiere precisamente esa hibridación inteligente entre tecnologías solares, eólicas, hidráulicas y BESS. Un sistema equilibrado es como una silla de cuatro patas: si una crece más que las otras, todo el conjunto pierde estabilidad. El reto latinoamericano es lograr esa armonía tecnológica adaptada a las condiciones locales (desde la infraestructura existente hasta la estructura de precios) para construir un sistema energético realmente confiable y competitivo.

Para los líderes que toman decisiones hoy: ¿qué KPIs deberían monitorear de forma continua para asegurar que la transición energética genere valor económico real en términos de productividad, inversión y gestión de riesgos?

Desde la perspectiva de quienes hoy lideran la transición energética, el desafío no es solo avanzar hacia un modelo más limpio, sino asegurar que ese cambio se traduzca en valor económico tangible. Para ello, los KPIs deben ayudar a conectar sostenibilidad con productividad, inversión y gestión de riesgos.

En primer lugar, es clave monitorear indicadores de eficiencia energética, como el consumo específico por unidad de producción, junto con la evolución del precio de la energía y su peso en la estructura de costos. Estos datos revelan de forma directa cómo las decisiones operativas impactan en la competitividad.

Además, los KPIs de descarbonización (emisiones de CO₂ evitadas, intensidad de carbono o nivel de penetración de renovables en el mix energético) permiten medir el progreso sostenible, pero también anticipar implicaciones regulatorias, fiscales y financieras cada vez más relevantes.

Finalmente, recomiendo incluir métricas asociadas a la gestión del riesgo y la flexibilidad operativa. En un entorno energético volátil y descentralizado, entender la exposición a precios, la diversificación de fuentes o la capacidad de respuesta de la demanda resulta determinante para garantizar resiliencia a largo plazo.

En síntesis, los líderes deberían centrarse en pocos indicadores integradores que reflejen tres dimensiones: eficiencia (kWh/unidad), rentabilidad (€/kWh, ROI) y riesgo (emisiones, precios, capacidad de red). Solo así podrán confirmar si la transición energética está generando valor económico real y no solo un relato de sostenibilidad.

Factores clave

• Medir para decidir: sin datos, la sostenibilidad no se gestiona ni se monetiza.
• Alinear incentivos: vincular desempeño ESG a métricas físicas y económicas acelera adopción.
• Diseñar casos de negocio integrales: ahorro, resiliencia operativa y flexibilidad como retorno.
• Planificar la transición con pragmatismo: renovables + red + almacenamiento + comunicación social.

El liderazgo de Jon Macías Santiago propone una transición energética gestionada con mentalidad de negocio: medición rigurosa, decisiones basadas en riesgo y modelos contractuales que aceleran ejecución sin frenar inversión. Su mirada integra eficiencia, flexibilidad y descarbonización como palancas directas de competitividad, especialmente en sectores donde la energía condiciona el costo variable. En un contexto dominicano de alta dependencia importadora, plantea prioridades claras —eficiencia, red, almacenamiento y gobernanza— para traducir ambición en proyectos y resultados.