“La gestión humana trasciende a una faceta estratégica cuando abandona la mirada exclusiva hacia los procesos y empieza a comprender el negocio”.
Jenny González
Con más de 20 años de experiencia en gestión humana y una trayectoria que ha acompañado la evolución del sector en República Dominicana, Jenny González se ha consolidado como una de las voces más influyentes en la transformación del capital humano hacia un rol estratégico. Su liderazgo combina profundidad técnica en áreas como compensación estratégica, desarrollo organizacional y gestión del talento, con una visión clara del negocio, permitiéndole posicionar la gestión humana como un habilitador directo de productividad, cultura y sostenibilidad.
Desde su rol como presidente de ADOARH, ha contribuido a elevar el estándar de la profesión en el país, impulsando una gestión respaldada por el análisis, alineada a resultados y con impacto en la competitividad organizacional. Su experiencia liderando proyectos de alto impacto y su participación en organismos internacionales reflejan una mirada que trasciende lo local y conecta con tendencias globales.
En un entorno donde la gestión de personas deja de ser soporte para convertirse en eje estratégico, su visión pone en el centro la capacidad de las organizaciones para traducir talento en resultados medibles, integrando liderazgo, analítica y cultura como motores de valor. Desde esta perspectiva, comparte cómo la gestión humana evoluciona para responder a los desafíos de la era digital y del talento global.
¿Cómo ha vivido la transición desde una gestión de recursos humanos operativa hacia una estrategia de capital humano que funcione como motor directo de competitividad, sostenibilidad y creación de valor en las organizaciones?
He vivido esa transición desde una convicción muy clara: La gestión humana trasciende a una faceta estratégica cuando abandona la mirada exclusiva hacia los procesos y empieza a comprender el negocio. Para poder desempeñar un rol de impacto es necesario que el profesional de gestión humana conozca la organización, su modelo de negocio, sus prioridades, sus riesgos, sus limitaciones, realidades y nivel de madurez.
Además de procesos necesarios como cobertura de vacantes, ejecutar nómina o administrar beneficios; se trata de construir liderazgo, fortalecer cultura, desarrollar habilidades críticas y elevar el compromiso.
Hoy más que nunca, la competitividad de una empresa no depende solo de su tecnología, de su capital financiero o de su infraestructura. Depende, en gran medida, de su capacidad para atraer, desarrollar, movilizar y fidelizar talento. Por eso he procurado enfocar mi gestión sin perder la esencia: detrás de cada indicador hay personas y detrás de cada gran resultado, suele haber una decisión acertada basada en la gente.
Desde su experiencia asesorando y liderando áreas de personas, ¿qué indicadores se utilizan hoy para demostrar a la alta dirección que la inversión en talento impacta el rendimiento, la productividad y la eficiencia organizacional?
Las mediciones son sumamente importantes al momento de evidenciar resultados. Una sola mirada no es suficiente; se necesita un panorama 360 que nos permita interpretar la realidad con mayor profundidad y cruzar variables para llegar a conclusiones más sólidas. Los indicadores nos ayudan a entender lo que ya pasó y a tomar mejores decisiones hacia el futuro.
Entre los indicadores más usados y relevantes se aplican los siguientes, según tipo de industria y estado de la organización: rotación total y voluntaria, productividad por colaborador (industrial), eNPS o índice de compromiso, índices de ausentismo (industrial), índice de desempeño organizacional, indicadores de clima y cultura, entre otros.
Es importante también conocer y analizar los indicadores del negocio, de modo que estos puedan ser correlacionados con el impacto del talento, pero siempre teniendo presente que las personas no son “recursos”, son los que hacen posible la visión y sostenibilidad de la organización.
Cada vez más, se requiere gestionar por evidencia y no solo por intuición. Por eso la analítica de personas se vuelve clave para conectar causas y efectos: cómo una caída del eNPS anticipa una fuga de talento, cómo una mala experiencia de liderazgo aumenta la rotación, o cómo una apuesta consistente por el desarrollo mejora la retención y la productividad. Ese paso de la intuición a la evidencia es una de las transformaciones más importantes del área.
Ante la aceleración tecnológica y la automatización, ¿cuáles programas de reskilling, upskilling o aprendizaje continuo se deben impulsar para asegurar que la fuerza laboral evolucione al ritmo del negocio sin perder competitividad ni compromiso?
Lo primero es entender que hoy aprender ya no es una actividad complementaria; es una condición de empleabilidad y de sostenibilidad empresarial. En un entorno donde la tecnología redefine funciones, acelera decisiones y cambia modelos de trabajo, las organizaciones necesitan impulsar una cultura de aprendizaje continuo.
Esto no es una tarea solo del empleador, también los colaboradores deben comprender que el aprendizaje continuo es esencial para su crecimiento y diferenciación en el mercado laboral.
Los programas de reskilling son esenciales para reconvertir roles impactados por la automatización y mover talento hacia funciones con mayor valor agregado. El upskilling y newskilling se enfoncan en competencias críticas o nuevas para el presente y el futuro inmediato: alfabetización digital, análisis de datos, uso estratégico de IA, experiencia del cliente, pensamiento crítico, comunicación, colaboración, gestión del cambio y liderazgo con foco humano.
Hay algo fundamental: el reskilling no es solo enseñar nuevas habilidades; es transformar mentalidades. Y eso requiere líderes con empatía, sensibilidad, adaptabilidad, mentalidad de crecimiento y capacidad de influencia. La transformación no comienza con la tecnología, sino con un liderazgo que pone al ser humano en el centro.
En un mercado donde atraer talento estratégico es cada vez más complejo, ¿cómo se fortalece la propuesta de valor al empleado y la marca empleadora para reducir la rotación voluntaria, mejorar el engagement y posicionar a la organización como empleador de preferencia?
Cada vez las personas buscan más balance, más sentido y más coherencia. Por eso la propuesta de valor al empleado ya no puede limitarse a una lista de beneficios; debe ofrecer una experiencia integral que dé cabida a las distintas dimensiones de la vida de una persona: su rol profesional, su realidad familiar, su salud, su bienestar emocional, sus hobbies, sus aspiraciones y su propósito.
Eso implica diseñar propuestas que integren compensación justa, oportunidades reales de crecimiento, bienestar integral, flexibilidad, reconocimiento, liderazgo cercano y una cultura donde la gente sienta que puede desarrollarse sin dejar de ser ella misma.
Ahora bien, una marca empleadora se fortalece con la coherencia. Es importante comunicar, sí, pero comunicar de manera genuina. Lo que la organización dice afuera debe sentirse adentro. Si una empresa habla de bienestar, debe reflejarlo en la experiencia diaria; si habla de desarrollo, debe abrir oportunidades reales; si habla de cultura, sus líderes deben modelarla. Una cultura distintiva nace de la coherencia entre lo que la organización promueve, lo que sus líderes modelan y lo que sus colaboradores experimentan.
¿Cómo está cambiando la analítica de personas la gestión del talento en República Dominicana, y de qué manera el uso de datos permite pasar de decisiones intuitivas a modelos predictivos sobre gestión del talento?
Durante mucho tiempo, la gestión humana fue vista como un área distante de los números. Nuestra forma de abordar los temas de personas estaba muy asociada a emociones, percepciones o intuiciones. Y aunque esa sensibilidad sigue siendo valiosa, hoy ya no es suficiente. Se hace imprescindible incorporar el análisis profundo de la gran cantidad de datos que generamos para impulsar decisiones más objetivas, más oportunas y más estratégicas.
En República Dominicana hemos avanzado, pero aún hay una brecha importante; se reconoce la necesidad de la transformación digital, aunque todavía hay rezagos en inversión, madurez tecnológica y consolidación de sistemas. Precisamente por eso es tan importante que las organizaciones inviertan en plataformas robustas e integradas que faciliten la trazabilidad, la consolidación y la generación de información confiable. Sin sistemas, no hay data útil; y sin data útil, seguimos reaccionando más de lo que anticipamos.
La tendencia global va justamente en esa dirección: usar IA, analítica y tecnología para eficiencia, personalización y predicción. No se trata de deshumanizar el área. Se trata de tomar mejores decisiones para acompañar mejor a la gente, teniendo en cuenta que la data no sustituye el criterio humano; lo eleva.
En otro orden, como país todavía tenemos una gran oportunidad de avanzar en la generación de conocimiento profundo sobre nuestro mercado laboral.
Hace falta que las organizaciones, las entidades académicas, los gremios profesionales y el Estado destinen mayores fondos para investigaciones socioeconómicas y estudios especializados que nos permitan comprender mejor la dinámica real del trabajo en República Dominicana: patrones de movilidad, brechas de habilidades, niveles de formalidad, expectativas generacionales, impacto de la tecnología, productividad sectorial y nuevas formas de empleo.
Contar con esta información no es un lujo técnico; es una necesidad estratégica país.
Solo a partir de un fundamento sólido podremos entender con mayor precisión cuáles son las competencias que requiere el talento dominicano para competir en el presente y en el futuro, cuáles sectores demandarán mayor reconversión profesional, cómo evoluciona la empleabilidad y cuáles políticas públicas y empresariales se deben impulsar para fortalecer nuestro ecosistema laboral.
En entornos de alta presión regulatoria, financiera o competitiva, ¿cómo se rediseñan los modelos de liderazgo y cultura organizacional para sostener el compromiso de los equipos?
En contextos de alta presión, lo primero que se pone a prueba no es la estrategia escrita, sino la cultura real de la organización. Es en esos momentos cuando vemos si el liderazgo genera confianza o temor, si la cultura sostiene o desgasta, y si la gente se siente parte o simplemente sobrevive.
Rediseñar el liderazgo en esos entornos exige combinar firmeza con humanidad. Las organizaciones necesitan líderes capaces de tomar decisiones en medio de la incertidumbre, pero también de comunicar con claridad, escuchar con empatía, sostener emocionalmente a sus equipos y conectar la exigencia con un propósito. Hoy se requiere agilidad, resiliencia, liderazgo inclusivo, inteligencia emocional y una visión más humana del negocio.
A nivel cultural, esto implica reforzar seguridad psicológica, colaboración, justicia, coherencia y sentido. También requiere traducir la cultura deseada en comportamientos concretos dentro de procesos como desempeño, reconocimiento, desarrollo y compensación. Esa coherencia entre discurso y vivencia es la que evita que la presión erosione el compromiso.
Con su amplia experiencia en compensación total y compensación estratégica, ¿cómo se logra alinear los esquemas de beneficios, incentivos y bienestar con los objetivos del negocio, asegurando equilibrio entre competitividad salarial, sostenibilidad financiera y motivación del talento?
En compensación, el arte está en lograr equilibrio entre lo externo y lo interno (equidad y competitividad). Se trata de escuchar qué pasa dentro y fuera de la organización. Hay que entender el mercado, sí, pero también la realidad, la cultura, la sostenibilidad y la estrategia de la propia organización. No todo lo que se implementa afuera necesariamente aplica a nuestra empresa, ni todo lo competitivo es automáticamente sostenible.
Alinear la compensación total con el negocio implica diseñar una propuesta de valor que sea competitiva, financieramente responsable y emocionalmente significativa para la gente. Eso incluye articular salario, incentivos, beneficios, reconocimiento, bienestar y desarrollo. Pero, sobre todo, implica que cada componente tenga un propósito claro: atraer talento, retener talento clave, reforzar comportamientos deseados, impulsar resultados o fortalecer la experiencia del colaborador.
En adición, hoy la presión sobre los esquemas de compensación es mayor: las personas tienen amplios accesos a la información, lo cual les permite comparar y elegir, el mercado cambia más rápido y el bienestar ha ganado un peso significativo. Por eso la clave está en lograr construir modelos justos, claros, sostenibles y alineados a resultados, sin perder de vista que las personas no solo valoran cuánto reciben, sino cómo se sienten. Nuevamente la coherencia es protagonista en términos de fidelización.
En su trayectoria liderando procesos de cambio, ¿qué práctica tradicional de gestión humana recomienda eliminar, automatizar o rediseñar para liberar recursos hacia iniciativas estratégicas, y qué resultados concretos obtuvo en eficiencia, costo o desempeño?
El consenso en las organizaciones de alto desempeño es que el proceso con mayor potencial de transformación en gestión humana es la Administración de Personal y Gestión de Tiempos/Nómina.
Muchas funciones de gestión humana dedican demasiado tiempo a tareas manuales, repetitivas y de bajo valor estratégico: reportes dispersos, seguimiento administrativo, procesos fragmentados o trámites que podían simplificarse.
No se trata solo de “hacerlo más rápido”; se trata de liberar tiempo del equipo para enfocarlo en iniciativas de mayor impacto: analítica, liderazgo, cultura, desarrollo, experiencia del colaborador y transformación.
En ese proceso de automatización es importante considerar portales de autoservicio del colaborador; esto no solo reduce tiempo en tareas para el área, sino que también genera un impacto positivo en su experiencia y satisfacción.
Los resultados concretos suelen verse en tres niveles: mayor eficiencia operativa, mejor experiencia para el colaborador y mejor capacidad del equipo de gestión humana para sentarse a la mesa estratégica.
En otro orden, durante años, especialmente en modelos y organizaciones más tradicionales, el área asumió funciones que realmente corresponden a la línea de mando: revisión de horarios, seguimiento a la puntualidad, control sobre vestimenta, canalización de permisos o salidas, e incluso conversaciones correctivas cotidianas. En muchos casos, esto ocurría porque existían oportunidades importantes en el desarrollo de los supervisores y gestión humana terminaba asumiendo el papel de la figura que corregía, llamaba la atención o imponía disciplina.
Sin embargo, esta práctica, aunque en su momento pudo responder a una necesidad operativa, limita la madurez del liderazgo y debilita la responsabilidad natural de quienes gestionan equipos.
Hoy la visión es distinta. Nuestro rol es acompañar, formar y habilitar a los líderes para que ejerzan estas responsabilidades de la mejor manera posible: con claridad, respeto, consistencia y alineación con la cultura organizacional.
Desde gestión humana nos corresponde diseñar políticas, establecer lineamientos, fortalecer competencias de liderazgo, acompañar conversaciones complejas y asegurar criterios justos y homogéneos. Pero la gestión cotidiana del equipo debe vivir en el liderazgo directo, porque es allí donde realmente se construye cultura, confianza y compromiso.
Tras más de dos décadas de experiencia y más de diez años vinculada al desarrollo de la gestión humana en el país, ¿qué transformaciones considera más determinantes en la evolución del rol del ejecutivo de Gestión Humana (CHRO) en República Dominicana, y qué retos estratégicos ve hacia el futuro?
En República Dominicana hemos vivido una transformación profundamente positiva en la evolución del rol del liderazgo de gestión humana y, en general, de la gestión humana como disciplina estratégica. Cada vez avanzamos más hacia una gestión con voz propia en la agenda empresarial. Hemos logrado ganarnos un espacio legítimo en las mesas de decisión de las organizaciones, dejando atrás la visión de un área vista como necesidad administrativa, centrada en cumplimiento, nómina o procesos transaccionales.
Esto se refleja en cómo quienes lideran nuestra área han pasado de ejecutar políticas a influir directamente en resultados del negocio, cultura, sostenibilidad, transformación digital, liderazgo, sucesión y competitividad.
Pero este avance no solo se ve dentro de las empresas; también se percibe en el crecimiento de la profesión en el país. Es fascinante ver cómo ha crecido nuestro rol, contando cada vez con una mayor cantidad de profesionales interesados en desarrollarse en el área, con expertos altamente preparados, con posiciones directivas más robustas y con múltiples comunidades y espacios de intercambio profesional.
Desde ADOARH esto nos confirma que vamos por buen camino en nuestro propósito de fortalecer el sector y elevar el estándar de la gestión humana en el país. Hoy tenemos una profesión más madura, más visible y más respetada.
Nos llena de orgullo el hecho de que el avance de la gestión humana de República Dominicana trasciende fronteras a través de posiciones relevantes en organismos internacionales, donde, además del rol que ocupo como directora de Finanzas y Tesorería en la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH), actualmente tanto la vicepresidencia de la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión Humana (WFPMA) como la vicepresidencia de la FIDAGH son desempeñadas por dominicanos, ambos pasados presidentes de ADOARH (Aida Josefina Troncoso y Emmanuel Blanc, respectivamente).
Hacia el futuro los retos son igualmente trascendentales. Uno de los más importantes es preparar a nuestras organizaciones para competir por talento a nivel global. Hoy el mercado laboral dejó de ser local. La virtualidad, la digitalización y los nuevos modelos de trabajo han ampliado las fronteras de la competencia. Esto implica revisar nuestras prácticas, formas de trabajo, velocidad de respuesta, flexibilidad, beneficios, experiencia del colaborador y propuesta de valor.
Sin duda, uno de los mayores desafíos país sigue siendo la modernización del marco regulatorio laboral. Nuestro Código de Trabajo, que este mayo cumple 34 años de vigencia, evidencia claros signos de obsolescencia frente a las nuevas realidades del trabajo. Aunque la discusión pública se ha centrado en la cesantía por su impacto económico —sin restarle importancia—, han quedado rezagados aspectos estratégicos clave para la competitividad nacional, como la regulación de esquemas de trabajo más flexibles, la contratación internacional, la economía gig, el trabajo líquido y nuevas formas de medir productividad y desempeño. Estas son ya realidades consolidadas en otros mercados y, si no logramos incorporarlas a nuestra normativa, corremos el riesgo de que la legislación se convierta en una barrera para la formalización, la innovación y el posicionamiento competitivo del país.
Si no logramos modernizar este marco, corremos el riesgo de que la regulación se convierta en una barrera para la formalización, la innovación y la competitividad país.
Mi mirada es esperanzadora: hemos avanzado muchísimo, pero el próximo salto de la gestión humana en República Dominicana estará en nuestra capacidad de seguir elevando la profesión, fortalecer el liderazgo ético y acompañar a nuestras organizaciones a competir exitosamente en un mundo laboral globalizado y cambiante.
Como presidenta de ADOARH y líder de cultura organizacional, ¿qué huella aspira dejar en la profesión de gestión humana, y cómo lograr que el crecimiento de las empresas dominicanas vaya de la mano con el desarrollo profesional, personal y ético de su gente?
Personalmente y también desde mis diferentes roles en ADOARH, FIDAGH y Asociación la Nacional de Ahorros y Préstamos, espero seguir contribuyendo a la elevación y fortalecimiento de nuestra profesión. Espero estar aportando mi granito de arena para que la gestión humana en República Dominicana siga consolidándose no solo como una función necesaria, sino como una fuerza estratégica para el desarrollo de las organizaciones y del país.
Alineada con el propósito de ADOARH, mi aspiración es seguir impulsando el desarrollo de los profesionales del área, continuar promoviendo la ventaja de apoyarnos, de integrarnos y de hacer de la asociación un espacio de crecimiento colectivo; asimismo, inspirar a que cada profesional de gestión humana esté consciente de la importancia de su rol y del gran compromiso y esfuerzo que requiere el estar a la altura del mismo.
A través de las diferentes iniciativas de ADOARH buscamos fortalecer la mirada estratégica de nuestros profesionales, promover mejores prácticas y ayudar a que cada vez más organizaciones comprendan que crecer de forma sostenible exige desarrollar también a su gente.
Creo en el éxito empresarial unido al crecimiento humano. Creo en empresas que avanzan, pero avanzan con ética; que generan resultados, pero también bienestar; que se modernizan, pero sin perder sensibilidad, coherencia, empatía y respeto.
Porque el verdadero desarrollo no se mide solo en crecimiento económico ni en indicadores financieros, se evidencia en la calidad del liderazgo que construimos, en la ética con la que tomamos decisiones, en las oportunidades que generamos y en la forma en que hacemos que las personas florezcan. Ahí, justamente, está la huella que vale la pena dejar.
Factores clave
- La gestión humana evoluciona hacia un rol estratégico alineado al negocio.
- La analítica de personas impulsa decisiones basadas en evidencia y anticipación.
- La automatización libera capacidad para iniciativas de alto impacto.
- La coherencia cultural es clave para la atracción y fidelización del talento.
- El profesional de gestión humana debe ser consciente de la importancia de su rol y del compromiso y esfuerzo que requiere estar a su altura.
La visión de Jenny González confirma que el verdadero valor del capital humano no está solo en su gestión, sino en su capacidad de impactar resultados medibles sin perder su esencia humana. Su enfoque integra métricas, liderazgo y tecnología para construir organizaciones más competitivas y sostenibles. Al mismo tiempo, reivindica el rol ético y social de la gestión humana, recordando que el crecimiento empresarial debe ir de la mano con el desarrollo de las personas y el respaldo de políticas públicas que impulsen el mercado laboral del país. Hacia adelante, su planteamiento deja una idea contundente: el futuro pertenece a las organizaciones que logren convertir el talento en su principal ventaja estratégica, sin perder de vista su dimensión humana.
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