La multinacional suiza recibió de AENOR la Declaración de Verificación Satisfactoria bajo la norma ISO 14064-1:2018, correspondiente al período 2023-2024. La certificación valida la medición y reporte de las emisiones generadas por las operaciones vinculadas al sistema de trazabilidad fiscal que la empresa desarrolla para la Dirección General de Impuestos Internos (DGII), incluyendo el consumo eléctrico de 19 centros de trabajo distribuidos en todo el territorio nacional.

Como parte de su estrategia ambiental, la compañía compensó el 100 % de su huella operativa mediante la adquisición de créditos de carbono locales destinados al Parque Eólico Larimar, ubicado en Barahona. Esta decisión refuerza su compromiso con el fortalecimiento de la matriz energética renovable dominicana y el impulso de proyectos nacionales de energía limpia.

El reconocimiento sitúa a SICPA entre las pocas organizaciones del país que han sometido sus emisiones a procesos de verificación bajo estándares internacionales, consolidando una referencia para el sector privado en materia de transparencia y sostenibilidad.

La iniciativa se desarrolla en un contexto de creciente compromiso climático por parte de la República Dominicana, que recientemente elevó sus metas de reducción de emisiones para 2030. En ese escenario, la experiencia de SICPA podría servir de modelo para otras operaciones de la compañía en América Latina y para empresas interesadas en fortalecer sus prácticas de medición, compensación y gestión ambiental.

La empresa mantiene como objetivo alcanzar la neutralidad de carbono para el año 2050, en línea con los compromisos establecidos por el Acuerdo de París.
 

El funcionario explicó que este resultado estuvo impulsado principalmente por el aumento en los volúmenes de extracción de oro y plata, contribuyendo de manera significativa al crecimiento acumulado de 4.0 % experimentado por la economía nacional en los primeros cuatro meses del año. Esta cifra supera el crecimiento de 2.7 % registrado en igual período de 2025.

Santos señaló que estos resultados adquieren especial relevancia en un contexto internacional marcado por la incertidumbre económica, derivada de factores como el conflicto en Medio Oriente y el incremento de los precios internacionales del petróleo, elementos que han incidido en la dinámica de la economía global.

Asimismo, resaltó la riqueza geológica de la República Dominicana y el aporte histórico de la minería al desarrollo nacional, sustentado en recursos como oro, plata, cobre, níquel, bauxita y caliza. En ese sentido, afirmó que la minería constituye un sector contracíclico, capaz de aportar estabilidad económica en momentos de turbulencia internacional gracias al fortalecimiento de los precios de los metales.

El ministro también destacó que la actividad minera se ha consolidado como una de las principales fuentes de exportación, inversión y aportes fiscales del país. Indicó que durante 2025 las exportaciones mineras superaron los USD 2,500 millones, mientras que las contribuciones fiscales rondaron los RD 45,000 millones. En cuanto al sector energético, informó que registró un crecimiento acumulado de 3.5 % entre enero y abril de 2026.
 

El proyecto, desarrollado por EGE Haina en el municipio de Esperanza, provincia Valverde, fue inaugurado en presencia del presidente Luis Abinader y representa una inversión de 246.5 millones de dólares. La central está conformada por Esperanza Solar 1, con 90 MW en operación desde 2023, así como por los nuevos parques Esperanza Solar 2, de 60 MW, y Esperanza Eólico, de 49.5 MW.

En conjunto, las instalaciones producirán aproximadamente 485,000 MWh al año, fortaleciendo la diversificación de la matriz energética nacional. Los parques solares cuentan con más de 259,000 módulos fotovoltaicos bifaciales, mientras que el parque eólico opera con 11 aerogeneradores de última generación, considerados los más altos instalados en el país.

Durante el acto, ejecutivos de EGE Haina destacaron que el proyecto forma parte de la primera licitación de energía renovable con almacenamiento realizada en República Dominicana. Como parte de este proceso, la empresa incorporará un sistema de almacenamiento energético (BESS) con capacidad de 200 MWh, destinado a optimizar el aprovechamiento de la energía generada y reforzar la estabilidad del sistema eléctrico.

Con esta incorporación, EGE Haina eleva a 576 MW su capacidad renovable instalada. Además, la construcción del complejo generó 1,400 empleos directos y se estima que evitará la emisión de más de 275,000 toneladas de dióxido de carbono al año, contribuyendo a los objetivos nacionales de sostenibilidad, descarbonización y seguridad energética.
 

Este espacio surge como parte de la visión impulsada por el ingeniero Alfonso Rodríguez Tejada, vicepresidente ejecutivo de la ETED, orientada a consolidar un modelo de gestión en el que el talento humano desempeñe un papel central en la adaptación a las nuevas exigencias del sector eléctrico. La iniciativa reconoce que la infraestructura energética moderna no depende únicamente de activos físicos, sino también de la integración de datos, conocimiento especializado y criterios de sostenibilidad en la toma de decisiones.

La Sala de Energía y Sostenibilidad funcionará como una plataforma permanente de formación, intercambio y generación de conocimiento aplicado, con el objetivo de fortalecer la resiliencia del sistema eléctrico y promover su alineación con estándares internacionales. En ese contexto, reunirá periódicamente a miembros de la alta gerencia y mandos medios para analizar temas vinculados con la continuidad del servicio, la innovación tecnológica y la modernización institucional.

La primera sesión contó con la participación de AENOR y abordó el tema “Cultura de Seguridad 4.0: Liderazgo, bienestar y transformación organizacional”, destacando la importancia de fortalecer las capacidades humanas y organizacionales en un entorno de cambio constante.

De acuerdo con Yomayra Martinó Soto, asesora de Sostenibilidad y Gobernanza, esta iniciativa busca facilitar la adopción de mejores prácticas internacionales en gestión de riesgos, excelencia operativa y competitividad. Las sesiones se desarrollarán mensualmente, contribuyendo al fortalecimiento de la gobernanza institucional y a la preparación de la ETED para futuras inversiones, nuevas tecnologías y procesos de expansión digital.
 

El encuentro, realizado en Santo Domingo, reunió a profesionales del sector jurídico, inmobiliario y empresarial en una jornada enfocada en el intercambio de experiencias, la formación práctica y la construcción de redes de colaboración.

La agenda incluyó tres paneles de discusión orientados a abordar los desafíos y oportunidades que enfrentan los profesionales del Derecho en un entorno cada vez más dinámico. El primer panel, “Negocios que se construyen en confianza”, exploró el auge del sector inmobiliario y el papel estratégico que desempeñan los abogados en la estructuración y acompañamiento de negocios.

Participaron Ibelka Ulerio, Jordi Amargós e Iris Espinal, bajo la moderación de Daysa Cristal Pérez.

Posteriormente, el panel “Construyendo camino en el Derecho” reunió a Laura Rosario, Roselin Contreras, Mariela Then y Maryangie Espinal, quienes compartieron experiencias sobre crecimiento profesional, especialización y posicionamiento en el mercado jurídico.

La jornada concluyó con el panel “Decisiones que definen el ejercicio profesional del Derecho”, donde expertos analizaron temas relacionados con liderazgo, ética, desarrollo de carrera y adaptación a las nuevas exigencias del entorno profesional.

Más que una plataforma de capacitación, ENTRA se proyecta como una comunidad de acompañamiento y crecimiento profesional, orientada a conectar a abogados con experiencias reales, referentes del sector y oportunidades de desarrollo.
 

La transición energética fortalece la seguridad energética nacional, reduce la dependencia de combustibles fósiles importados y mejora la competitividad de sectores clave como la industria, el turismo, las zonas francas y los servicios. Al mismo tiempo, las economías más avanzadas continúan acelerando la incorporación de energías renovables, acompañadas de inversiones en redes, almacenamiento y digitalización.

Para la República Dominicana, que aspira a alinearse con los estándares de competitividad de la OCDE, esta tendencia representa una oportunidad que debe asumirse con visión estratégica. Sectores como los data centers, la manufactura inteligente, los semiconductores y la digitalización de la economía dependerán cada vez más de una infraestructura energética moderna y eficiente.

El país ha logrado avances importantes en la incorporación de energías renovables. Sin embargo, el desafío ahora consiste en modernizar el sistema eléctrico para sostener ese crecimiento de manera segura y eficiente. La expansión de las redes de transmisión, el almacenamiento energético, la digitalización y una planificación de largo plazo serán determinantes para evitar restricciones operativas y fortalecer la estabilidad del sistema.

Desde ASOFER reafirmamos nuestro compromiso de impulsar el diálogo técnico e institucional necesario para avanzar de manera ordenada y sostenible. La colaboración y una visión compartida serán fundamentales para construir un sistema energético resiliente y preparado para el futuro.

Esta edición parte de una convicción simple: la competitividad se construye. Se construye con reglas claras, infraestructura alineada al crecimiento, inversiones bancables y una gobernanza que gestione riesgos y genere confianza para todos los actores: Estado, empresa, banca y comunidades. Desde Factor de Éxito miramos el país desde una pregunta práctica: ¿qué decisiones —regulatorias, técnicas y financieras— convierten la transición y la minería responsable en ventaja medible?

El punto de partida es el marco institucional del sector. El Ministerio de Energía y Minas (MEM) y la Superintendencia de Electricidad (SIE) son piezas clave para habilitar inversión con seguridad jurídica, mejorar señales de sistema y acelerar la modernización. A ese mapa se suman los operadores y actores de infraestructura —como la transmisión— y el ecosistema privado que ejecuta: desarrolladores, generadores, distribuidoras, proveedores, industrias intensivas en energía y banca.

De ahí bajamos al terreno donde la competitividad se vuelve tangible: proyectos y resultados. Hablamos de expansión renovable y de las condiciones para que esa energía llegue con calidad al usuario productivo; de almacenamiento y redes; de PPAs y licitaciones que hagan predecibles los flujos; de financiamiento verde que distingue la evidencia y eleva el estándar. Y, en minería, de cómo fortalecer la trazabilidad, la remediación, los encadenamientos locales y una licencia social construida con transparencia y métricas.

En esa lógica, esta edición incorpora un hito editorial que resume el espíritu del momento: el reconocimiento FDE: “25 protagonistas Factor de Éxito de la descarbonización”. Es una curaduría que pone rostro a lo que funciona: iniciativas con impacto cuantificable, ejecución comprobable y aprendizajes replicables. La transición avanza más rápido cuando se documenta el “cómo” y se comparte el estándar.

Con entrevistas y perfiles que conectan política pública, técnica y negocio con Betty Soto, viceministra de Innovación y Transición Energética del Ministerio de Energía y Minas como portada; Andrés Astacio, Superintendente de Electricidad; Aura Caraballo Castillo, miembro del Consejo de Administración de la Superintendencia de Electricidad; Giovanni E. Bloise, viceministro de Minas del MEM; y la mirada internacional de Jon Macías Santiago, Chief Commercial Marketing Officer de Edison Next (EDF Group); además de perfiles como Roberto Herrera, especialista del sector energético, en Gente de Éxito, buscamos que el lector encuentre algo más que diagnóstico: una hoja de ruta. Para fortalecer productividad y atraer capital, el país puede convertir esta agenda en ejecución: reglas, infraestructura, inversión y confianza.
 

En 2026, la organización reafirma una idea que ha guiado su desarrollo: no hay crecimiento sostenible sin desarrollo humano. Y esa premisa, lejos de quedarse en el discurso, se traduce en decisiones, inversiones y resultados concretos.

Cultura y talento: la base del crecimiento 

El proceso de evolución hacia un grupo diversificado de inversión no solo ha implicado cambios en el modelo de negocio, sino también en la forma de gestionar el talento. En este contexto, la gestión humana ha asumido un rol cada vez más estratégico, conectando liderazgo, cultura y capacidades con los objetivos de la organización.

Durante 2025, esta visión se materializó en un esfuerzo sostenido por fortalecer las competencias internas. Más de 1,200 colaboradores participaron en programas de formación que acumularon más de 60,000 horas de capacitación. Pero más allá de las cifras: detrás de estos números hay una apuesta por construir liderazgo con propósito y preparar a la organización para escenarios cada vez más complejos.

Uno de los indicadores más claros de la solidez de una cultura organizacional es su capacidad para desarrollar líderes desde adentro. En Grupo Universal, este principio se refleja en el aumento sostenido de promociones internas, incluyendo posiciones estratégicas.

Detrás de este enfoque hay una lógica clara: cuando las oportunidades de crecimiento son reales, el compromiso se fortalece. Pero más allá de las promociones, la organización ha construido un sistema de gestión del talento que combina criterios técnicos con una base sólida de valores.

Integridad, responsabilidad, empatía y transparencia forman parte del ADN de la organización, al igual que competencias como la orientación al servicio, la innovación y el trabajo en equipo. A esto se suma un modelo de reclutamiento que prioriza la diversidad y la equidad, permitiendo la integración de perfiles distintos que enriquecen la toma de decisiones.

El resultado es una cultura donde conviven generaciones, experiencias y miradas diversas, generando una inteligencia colectiva que potencia la innovación.

Bienestar y experiencia: una visión integral 

Hablar de bienestar en Grupo Universal no es referirse a un conjunto aislado de beneficios, sino a un modelo integral que atraviesa toda la experiencia del colaborador.

La salud física y emocional es uno de sus pilares. La organización ofrece cobertura médica integral, seguros de vida y programas diseñados para promover hábitos saludables. En esta línea, destaca una plataforma de promoción y prevención desarrollada desde su propia estructura de negocio, que amplía el impacto más allá de la organización.

El desarrollo profesional es otro eje clave. Programas de formación, becas, mentorías y planes de carrera permiten a los colaboradores proyectarse dentro de la empresa, reforzando la idea de que el crecimiento no tiene que buscarse fuera.

El equilibrio entre la vida personal y laboral también ocupa un lugar central. Esquemas de trabajo flexible, días adicionales de descanso y una agenda activa de actividades culturales, deportivas y sociales contribuyen a construir un entorno más humano y sostenible.

A esto se suma una dimensión financiera que incluye planes de ahorro, incentivos a largo plazo y facilidades de crédito, elementos que aportan estabilidad en un contexto económico cada vez más exigente.

Los resultados respaldan este enfoque: altos niveles de favorabilidad interna, una percepción mayoritaria de la empresa como un excelente lugar para trabajar y una experiencia de integración positiva desde el primer día.

Coherencia, comunidad e impacto 

En muchas organizaciones, la cultura se declara. En pocas, se vive de forma consistente. En Grupo Universal, uno de los principios que articula la vida organizacional es la coherencia: hacer lo que se dice y decir lo que se hace.

Este enfoque se refleja en un estilo de liderazgo accesible, con visión de largo plazo y abierto al diálogo. La cercanía entre niveles jerárquicos no es solo una aspiración, sino una práctica cotidiana que fortalece la confianza y facilita la colaboración.

La comunicación interna juega un rol determinante en este proceso. Lejos de limitarse a canales formales, se construye a través de múltiples espacios —presenciales, digitales, colectivos e individuales— que permiten mantener una conversación constante dentro de la organización.

Grupo Universal ha apostado por crear entornos de trabajo que favorezcan tanto la productividad como el bienestar.

Espacios diseñados para la colaboración, áreas de descanso, mobiliario ergonómico y el aprovechamiento de la luz natural forman parte de una experiencia que busca equilibrar eficiencia y calidad de vida. A esto se suman dinámicas que fortalecen el sentido de comunidad: actividades deportivas, culturales y familiares, así como iniciativas que fomentan la interacción más allá de lo estrictamente laboral. Entre ellas, el voluntariado corporativo ocupa un lugar relevante. A través de este programa, los colaboradores participan en acciones sociales y medioambientales que les permiten conectar su trabajo con un propósito más amplio.

El reconocimiento es otro de los elementos que contribuyen a consolidar la cultura organizacional. En Grupo Universal, este se materializa en programas que destacan tanto el desempeño individual como el colectivo. Desde iniciativas periódicas hasta reconocimientos anuales, la organización celebra los logros y el esfuerzo, combinando incentivos económicos con beneficios que refuerzan el llamado “salario emocional”.

Algunas iniciativas, como los aportes para la adquisición de vivienda, evidencian una mirada de largo plazo en la relación con los colaboradores, apoyando su estabilidad y desarrollo más allá del ámbito laboral.

El alcance de Grupo Universal no se limita a su estructura interna. Con más de seis décadas de trayectoria y un portafolio de empresas que abarca seguros, servicios financieros y otras soluciones, su impacto se extiende a distintos sectores de la economía dominicana.

Las iniciativas de sostenibilidad, alineadas con los Objetivos de Desarrollo Sostenible, reflejan un compromiso con el entorno social y medioambiental. A esto se suman programas dirigidos a jóvenes y profesionales en formación, que contribuyen al desarrollo del talento en el país.

Al mismo tiempo, los colaboradores se convierten en embajadores naturales de la organización, proyectando su cultura a través de sus propias experiencias.

En un contexto donde muchas empresas buscan reinventarse, Grupo Universal parece haber encontrado un equilibrio poco común: cambiar lo necesario sin perder lo que la define.

Quince años después de su primera certificación como Great Place to Work, la organización demuestra que la cultura no es un estado estático, sino un proceso en constante construcción. Una construcción que tiene como base a su gente y como horizonte el futuro. Porque, al final, más que una ventaja competitiva, la cultura es el elemento que hace posible todo lo demás.

Roberto Herrera

En el sector energético, donde las decisiones no se miden en trimestres sino en décadas, Roberto Herrera plantea una idea central: liderar es sostener el equilibrio entre visión de largo plazo, rigor técnico y responsabilidad país. Con más de dos décadas vinculado a operaciones, gobernanza y estrategia en República Dominicana, su lectura del sistema parte de un principio no negociable: preservar la estabilidad y continuidad del servicio eléctrico como condición habilitante para la competitividad, la inversión y la vida diaria.

A lo largo de su trayectoria, destaca procesos que han contribuido a modernizar capacidades clave del sistema. Entre ellos, la digitalización y automatización de distribución en CEPM (medición inteligente, control operativo y transparencia hacia el cliente) como base para reducir pérdidas, elevar calidad y preparar redes para integrar renovables, almacenamiento y nuevas tecnologías. También subraya el fortalecimiento del gas natural en la matriz, incluyendo infraestructura y contratos de largo plazo, como palanca para mejorar eficiencia y reducir emisiones frente a combustibles líquidos, citando ahorros estimados en más de mil millones de dólares desde 2020 asociados a conversiones y suministro.

Con esa experiencia, Herrera insiste en que la transición energética exige secuenciar: acelerar renovables, sí, pero al mismo ritmo que transmisión, flexibilidad, almacenamiento y una operación cada vez más sofisticada. Esa tensión, entre ambición climática, costo y confiabilidad, es, para él, el núcleo de la conversación estratégica que el país debe sostener con transparencia.

Desde su trayectoria como líder y asesor del sector energético, ¿cuáles son los principios de liderazgo y criterios que utiliza para decidir si un proyecto crea valor país y valor sistémico? ¿Qué elemento considera no negociable, aun bajo presión política o de mercado?

Creo que en energía uno tiene la obligación de mirar mucho más allá del retorno financiero de corto plazo. La infraestructura energética se desarrolla para operar y servir al país durante décadas, por lo que las decisiones deben tomarse con visión de largo plazo y no únicamente respondiendo a coyunturas del momento.

Un proyecto energético verdaderamente valioso para un país es aquel que fortalece simultáneamente la seguridad energética, la confiabilidad y calidad del servicio, la competitividad económica, la resiliencia del sistema y la sostenibilidad ambiental y social.

En mercados pequeños e insulares como República Dominicana hay que entender que la energía no es simplemente un negocio. Es infraestructura crítica para el funcionamiento y desarrollo del país. Una mala decisión energética termina impactando competitividad, turismo, industria, empleo, inversión y hasta estabilidad social.

Por eso siempre he insistido tanto en la importancia de la planificación de largo plazo. Los sistemas eléctricos no pueden manejarse reaccionando únicamente a las urgencias del momento o a presiones coyunturales. La transición energética tiene que avanzar con responsabilidad técnica, visión sistémica y entendiendo cómo cada decisión impacta la confiabilidad futura del sistema, la competitividad del país y también la reducción progresiva de emisiones.

Eso implica no solamente acelerar la integración de energías renovables sino también incorporar tecnologías térmicas más modernas y eficientes. En el caso de República Dominicana el crecimiento del uso del gas natural ha contribuido significativamente a modernizar la matriz, mejorar eficiencia y reducir emisiones en comparación con tecnologías y combustibles más tradicionales.

Hay un elemento que para mí es absolutamente no negociable y es el preservar la estabilidad y continuidad del servicio eléctrico. Ningún objetivo político, comercial o reputacional puede justificar poner en riesgo la solidez operativa del sistema. Cuando un sistema pierde confiabilidad, las consecuencias terminan sintiéndose en toda la economía y en la vida diaria de la población, afectando la competitividad del país y la confianza de los inversionistas.

En su recorrido profesional en RD, ¿qué decisión estratégica marcaría como un antes y un después en resultados para el sistema o para una organización que haya liderado o acompañado? ¿Qué aprendizaje de liderazgo dejó esa experiencia?

He tenido la oportunidad de liderar, junto a personas muy talentosas y comprometidas y con el respaldo de accionistas y consejos de directores que creyeron en una visión de largo plazo, varios procesos que terminaron siendo importantes para la evolución del sistema energético dominicano.

Uno de los procesos más importantes fue la modernización y digitalización del sistema de distribución de CEPM. La empresa apostó tempranamente por medición inteligente, automatización operativa y digitalización de red en un momento en que muchos todavía veían esas tecnologías como algo lejano para República Dominicana y el Caribe.

Esa visión permitió reducir pérdidas, detectar y prevenir fraudes, mejorar significativamente la calidad y confiabilidad del servicio, fortalecer la relación de confianza con los clientes y crear una red mucho más preparada para integrar energías renovables, almacenamiento y nuevas tecnologías.

También ayudó a empoderar más al cliente, dándole mayor información, transparencia y capacidad de gestión sobre su consumo energético. Con el tiempo, CEPM terminó desarrollando una infraestructura mucho más resiliente, flexible y preparada para los retos futuros del sistema eléctrico.

Esa visión de futuro también permitió impulsar iniciativas como CEPM Cero y EVERGO. En ambos casos, bajo el liderazgo visionario de Rolando González-Bunster, me tocó junto a grandes equipos ayudar a convertir esas ideas en realidades concretas, impulsando su ejecución, desarrollando alianzas y promoviendo su adopción en el mercado.

En el caso de EVERGO fue muy satisfactorio ver cómo importantes clientes e instituciones del país apostaron tempranamente por la movilidad eléctrica y ayudaron a acelerar el desarrollo de infraestructura de carga en República Dominicana y la región.

Otro proceso muy relevante fue el crecimiento de Energas alrededor del gas natural, contribuyendo a impulsar una matriz más moderna, eficiente, confiable y competitiva para el país.

La evolución de Energas fue mucho más allá de la conversión de una planta. Ese proceso ayudó a impulsar la creación de ENADOM, sociedad desarrollada entre AES y Energas para construir infraestructura estratégica de gas natural en República Dominicana, incluyendo el Gasoducto del Este y el segundo tanque de almacenamiento de GNL del país.

Todo esto permitió posteriormente la conversión a gas natural de las plantas generadoras Quisqueya I y Quisqueya II y ayudó a crear condiciones para la entrada de nuevas plantas de generación más eficientes y competitivas como Energas 4, SIBA y San Felipe, fortaleciendo al mismo tiempo la seguridad energética y la competitividad del país, reduciendo emisiones y aportando mayor estabilidad y previsibilidad de costos al sistema eléctrico dominicano gracias a contratos de suministro de gas natural de largo plazo procedente de Estados Unidos.

Las conversiones de Energas y de las plantas generadoras Quisqueya I y Quisqueya II al uso de gas natural también han representado ahorros muy importantes para República Dominicana durante los últimos años, estimados en más de mil millones de dólares desde 2020, además de una reducción significativa en emisiones frente al uso de combustibles líquidos más tradicionales.

Creo que una de las mayores satisfacciones de todos estos procesos ha sido ver cómo decisiones e inversiones tomadas hace muchos años terminaron generando beneficios reales para el país y creando condiciones para continuar modernizando el sistema eléctrico dominicano.

En todos estos casos hubo algo fundamental: visión de largo plazo, planificación, consistencia y equipos comprometidos capaces de ejecutar procesos complejos durante muchos años. En energía los cambios estructurales no ocurren de la noche a la mañana; requieren perseverancia y la capacidad de tomar decisiones pensando en el sistema que el país necesitará dentro de diez o veinte años.

Quizás uno de los principales aprendizajes de liderazgo fue entender que impulsar cambios reales muchas veces implica tomar decisiones que inicialmente generan resistencia pero que con el tiempo terminan demostrando su valor para el país y para las futuras generaciones.

En un contexto de expectativas crecientes, ¿cómo recomienda gobernar el equilibrio entre confiabilidad, costo y descarbonización en el corto y mediano plazo? Comparta un ejemplo concreto de un trade-off inevitable y cómo lo comunicaría a los distintos actores.

Hoy el reto no es simplemente incorporar más renovables. El reto es cómo seguir modernizando y descarbonizando el sistema eléctrico sin perder confiabilidad, estabilidad ni competitividad.

En sistemas eléctricos pequeños e insulares como el de República Dominicana eso requiere muchísima planificación y responsabilidad técnica. La generación renovable seguirá creciendo y eso es positivo pero al mismo tiempo hay que seguir desarrollando transmisión, almacenamiento, flexibilidad operativa y capacidad de respaldo para poder integrar esa energía de manera segura y eficiente.

Muchas veces la discusión se plantea como si fuera una competencia entre renovables y generación térmica y yo creo que ese enfoque es un error. La realidad es que durante muchos años vamos a necesitar distintas tecnologías trabajando de manera complementaria para poder garantizar estabilidad, seguridad energética y costos competitivos.

Un ejemplo claro de ese balance es el curtailment (limitación forzada de generación renovable) que hemos estado viendo en el sistema eléctrico dominicano. La entrada acelerada de renovables sin que la transmisión, el almacenamiento y la flexibilidad operativa estuvieran preparados y avanzaran al mismo ritmo ha venido generando retos reales para la estabilidad y confiabilidad del sistema debido a la naturaleza intermitente de muchas de estas tecnologías.

Ese es precisamente el tipo de trade-off que el sector tiene que manejar la velocidad de incorporación de renovables versus la capacidad real del sistema para integrarlas sin afectar confiabilidad, estabilidad y costos.

Es una situación sobre la cual algunos veníamos advirtiendo desde hace años precisamente porque entendíamos que la integración acelerada de renovables debía venir acompañada de inversiones y planificación que permitieran al sistema absorberlas de manera segura y eficiente.

Esa es una de las razones por las cuales ahora se están impulsando soluciones como el requerimiento de almacenamiento para nuevos proyectos y mecanismos que incentiven incorporar almacenamiento en proyectos renovables ya existentes.

Creo que la manera correcta de comunicar esto es con transparencia y responsabilidad técnica. Hay que explicar que el objetivo sigue siendo avanzar hacia una matriz cada vez más limpia pero entendiendo que una transición desordenada puede terminar afectando la calidad del servicio, la competitividad del país y la confianza en el propio proceso de modernización del sistema eléctrico.

Ahí el gas natural sigue jugando un rol muy importante. Además de haber ayudado a reducir emisiones frente a combustibles más tradicionales ha permitido darle mayor estabilidad, flexibilidad y previsibilidad de costos al sistema eléctrico dominicano gracias a contratos de suministro de largo plazo procedente de Estados Unidos.

Yo siempre he creído que la transición energética tiene que manejarse con pragmatismo y visión de largo plazo. Al final el objetivo no es solamente tener una matriz más limpia sino asegurar energía confiable, asequible y capaz de sostener el crecimiento económico y el desarrollo del país.

Si hoy tuviera que señalar los tres cuellos de botella que más frenan la transición energética en RD, ¿cuáles priorizaría y por qué? ¿Qué actor debe liderar la solución en cada caso?

Si tuviera que priorizar tres cuellos de botella hoy en República Dominicana probablemente comenzaría por la necesidad de que la evolución integral del sistema eléctrico avance al mismo ritmo que el crecimiento de la generación renovable.

La generación renovable ha venido creciendo muy rápidamente y eso es positivo para el país, pero al mismo tiempo se requiere continuar fortaleciendo transmisión, almacenamiento, flexibilidad operativa y capacidad de integración para que esa expansión pueda darse de manera ordenada, confiable y eficiente.

Ahí el liderazgo tiene que venir principalmente del Estado especialmente en planificación de largo plazo y coordinación entre los distintos actores del sistema creando además señales regulatorias claras que permitan al sector privado seguir invirtiendo con previsibilidad.

Un segundo reto importante es continuar fortaleciendo y modernizando el marco regulatorio y los procesos de aprobación. En un sector tan intensivo en capital y de tan largo plazo la estabilidad regulatoria y la agilidad en la toma de decisiones son fundamentales para atraer inversión responsable y acelerar proyectos estratégicos.

En este caso creo que el liderazgo debe ser compartido. El sector público tiene la responsabilidad de crear reglas claras y procesos eficientes mientras el sector privado debe seguir aportando inversión, innovación, tecnología y capacidad de ejecución.

El tercer gran reto sigue siendo la sostenibilidad económica del sistema eléctrico especialmente en distribución. Reducir pérdidas, continuar modernizando las redes de distribución y mejorar la eficiencia operativa seguirá siendo fundamental para fortalecer la calidad del servicio y liberar recursos que permitan continuar invirtiendo en resiliencia y modernización del sistema.

Al mismo tiempo es importante continuar avanzando hacia un esquema tarifario que refleje de manera más transparente los costos reales del servicio manteniendo subsidios focalizados en los sectores más vulnerables y en quienes verdaderamente los necesitan, tal como contemplan tanto la legislación del sector eléctrico como los propios objetivos del Pacto Eléctrico.

Además durante los próximos años el sistema eléctrico dominicano seguirá evolucionando con la entrada de nuevas plantas de ciclo combinado a gas natural que aportarán mayor eficiencia, flexibilidad y confiabilidad. Al mismo tiempo la creciente penetración de generación renovable exigirá una operación cada vez más sofisticada del sistema incluyendo almacenamiento, reservas operativas y mecanismos que permitan balancear adecuadamente la variabilidad de estas tecnologías para evitar interrupciones y preservar la estabilidad de la red.

Precisamente por eso creo tanto en la importancia de la planificación de largo plazo y en evitar visiones simplistas o ideológicas sobre la transición energética.

Ahí nuevamente creo mucho en la colaboración público-privada. República Dominicana ha demostrado en distintos momentos que cuando existe visión compartida y coordinación entre Estado, reguladores y sector privado el país es capaz de avanzar muy rápidamente en proyectos transformadores para el sistema energético nacional.

En una matriz que integra renovables y generación térmica, ¿qué rol asigna al gas natural como “combustible puente” en la región? ¿Bajo qué condiciones técnicas, regulatorias y de costo considera responsable reducir su participación?

El gas natural seguirá teniendo un rol muy importante en América Latina y especialmente en sistemas insulares como los del Caribe durante muchos años más.

La realidad es que hoy las energías renovables aunque seguirán creciendo aceleradamente y son fundamentales para la descarbonización todavía no garantizan por sí solas la firmeza, estabilidad y flexibilidad operativa que requiere un sistema eléctrico para operar de manera segura 24/7.

En sistemas como el dominicano, donde no existen grandes interconexiones regionales capaces de importar estabilidad desde otros mercados, la generación a gas natural sigue siendo fundamental para aportar capacidad firme, reservas operativas y flexibilidad que permitan balancear la variabilidad e intermitencia de las renovables.

Además el gas natural ha permitido reducir emisiones de manera muy importante frente a combustibles líquidos más tradicionales al tiempo que ha aportado competitividad y mayor previsibilidad de costos gracias a contratos de suministro de largo plazo.

Yo siempre he creído que la discusión correcta no es cómo eliminar tecnologías rápidamente sino cómo seguir reduciendo emisiones sin comprometer confiabilidad, estabilidad ni competitividad.

Para reducir responsablemente la participación del gas natural todavía hacen falta varias condiciones que hoy no existen plenamente: almacenamiento de larga duración a escala y a costos competitivos, redes más robustas, mayor flexibilidad operativa, tecnologías firmes de bajas emisiones y mercados eléctricos cada vez más sofisticados.

Mientras esas condiciones no estén realmente disponibles a gran escala y a costos competitivos, reducir capacidad firme demasiado rápido podría terminar aumentando costos y riesgos para la estabilidad y confiabilidad del sistema eléctrico.

Por eso creo que la transición energética debe manejarse con pragmatismo, planificación y responsabilidad técnica. El objetivo final sigue siendo avanzar hacia matrices cada vez más limpias sin perder de vista que un sistema eléctrico tiene que funcionar de manera confiable todos los días, a todas horas y bajo cualquier condición.

Para acelerar renovables variables, ¿qué tan decisivo es destrabar transmisión, interconexión, almacenamiento y flexibilidad operativa? Desde su rol de asesor, si tuviera que definir una hoja de ruta, ¿qué tres medidas recomendaría priorizar y qué resultados medibles esperaría ver?

Para acelerar renovables variables de manera sostenible, destrabar transmisión, almacenamiento y flexibilidad operativa es absolutamente fundamental.

Como ya comentaba anteriormente en sistemas eléctricos pequeños e insulares como el dominicano la expansión de las energías renovables tiene necesariamente que venir acompañada de transmisión, almacenamiento, flexibilidad operativa y capacidad firme que permitan mantener estabilidad, confiabilidad y calidad de servicio.

Si tuviera que priorizar una hoja de ruta comenzaría por acelerar inversiones y planificación de transmisión, almacenamiento y modernización de red para permitir que el sistema pueda integrar y manejar mayores niveles de generación renovable de manera segura, estable y eficiente, particularmente en períodos donde ya comenzamos a ver excesos de oferta energética durante ciertas horas del día.

En segundo lugar continuaría fortaleciendo las señales regulatorias y económicas para almacenamiento energético y flexibilidad operativa. Un tema en el que ya se están dando pasos importantes y que será fundamental para manejar sistemas con alta penetración renovable.

También es importante entender que a medida que aumenta la penetración renovable variable el análisis de costos del sistema se vuelve mucho más complejo. No basta con mirar únicamente el costo de generación de un proyecto renovable de manera aislada también hay que considerar los costos asociados a almacenamiento, respaldo, reservas operativas, flexibilidad y capacidad firme necesarias para mantener estabilidad y confiabilidad 24/7.

En sistemas insulares como el dominicano donde no existen grandes interconexiones regionales capaces de absorber esos desbalances esos costos operativos y de respaldo adquieren todavía mayor relevancia.

Y tercero seguiría fortaleciendo la operación del sistema mediante digitalización, automatización, mejores herramientas de pronóstico y mecanismos más modernos de despacho y coordinación operativa.

¿Qué resultados esperaría ver? Menor curtailment, mayor integración renovable sin comprometer estabilidad y confiabilidad, una operación más eficiente del sistema y una mejor calidad de servicio para los usuarios.

Al final la transición energética no se trata únicamente de instalar más generación renovable. Se trata de construir sistemas eléctricos capaces de operar de manera confiable, flexible y sostenible todos los días y bajo cualquier condición.

Desde una visión de Estado y de competitividad, ¿qué tres reglas del juego considera imprescindibles para atraer inversión responsable y elevar la calidad del servicio?

Desde una visión de Estado creo que hay tres elementos fundamentales para atraer inversión responsable y al mismo tiempo elevar la calidad y confiabilidad del servicio eléctrico.

El primero es estabilidad regulatoria y respeto a las reglas del juego. En energía las inversiones son intensivas en capital y se recuperan a muy largo plazo. Cuando existe previsibilidad regulatoria y respeto a los contratos el país genera confianza, atrae inversión de calidad y reduce su costo de capital. Cuando eso no ocurre termina afectándose todo el sistema y al final también los consumidores.

El segundo es planificación energética de largo plazo. Los sistemas eléctricos no pueden manejarse únicamente reaccionando a coyunturas o ciclos políticos. Las decisiones que se toman hoy en transmisión, generación, almacenamiento o distribución terminan impactando la competitividad, la confiabilidad y la sostenibilidad del sistema durante décadas.

Y el tercero es continuar fortaleciendo la sostenibilidad económica y operativa del sector. Eso implica seguir reduciendo pérdidas, modernizando redes, fortaleciendo distribución y avanzando hacia señales económicas y tarifarias cada vez más transparentes y sostenibles siempre protegiendo a los sectores más vulnerables mediante subsidios focalizados.

Creo que cada uno de esos elementos ayuda a mitigar riesgos distintos como incertidumbre regulatoria, falta de planificación, presión fiscal y deterioro operativo del sistema.

Al final los países que logran combinar estabilidad regulatoria, planificación de largo plazo y sostenibilidad económica son los que terminan atrayendo mejor inversión, desarrollando infraestructura más robusta y ofreciendo un servicio eléctrico más confiable y competitivo.

Mirando al horizonte, ¿cuál cree que es la oportunidad energética más subestimada de RD? ¿Qué tendría que ocurrir en los próximos 12–18 meses para convertirla en resultados concretos?

Creo que una de las oportunidades más subestimadas de República Dominicana es continuar consolidando un sistema eléctrico cada vez más moderno, flexible e innovador.

El país tiene condiciones muy particulares que le dan una enorme oportunidad como son crecimiento económico sostenido, capacidad de atraer inversión, una matriz eléctrica cada vez más diversificada (probablemente una de las más diversificadas de la región) y un tamaño de sistema que permite implementar nuevas tecnologías mucho más rápido que mercados más grandes y complejos.

Esa diversificación que hoy combina gas natural, renovables, hidroeléctricas y otras tecnologías de generación le da a República Dominicana una ventaja importante en términos de resiliencia, seguridad energética y capacidad de adaptación hacia el futuro.

República Dominicana ya ha venido dando pasos importantes en generación renovable, digitalización de redes, almacenamiento energético y movilidad eléctrica. Y creo que hacia adelante el país también tiene la oportunidad de prepararse desde temprano para tecnologías que podrían jugar un rol importante en el futuro como los reactores modulares pequeños o SMRs especialmente por su potencial para aportar energía firme libre de emisiones y mayor estabilidad operativa.

No estoy diciendo que eso vaya a ocurrir inmediatamente. Lo que sí creo es que el país debería comenzar desde ahora a desarrollar capacidades técnicas, regulatorias y de planificación que le permitan estar preparado cuando esas tecnologías alcancen mayor viabilidad comercial y regulatoria a nivel internacional.

También veo una gran oportunidad en continuar modernizando la red eléctrica y acelerar la integración entre almacenamiento energético, digitalización y movilidad eléctrica. Bien manejado, eso puede ayudar a que República Dominicana tenga un sistema eléctrico mucho más flexible, eficiente y preparado para los retos futuros.

¿Qué tendría que ocurrir en los próximos 12 a 18 meses? Principalmente mantener continuidad en planificación y ejecución, acelerar decisiones estratégicas en transmisión, almacenamiento y modernización de red, continuar fortaleciendo el marco regulatorio y seguir creando señales que permitan atraer inversión responsable de largo plazo.

Creo que República Dominicana tiene la oportunidad de posicionarse como un referente regional de cómo un sistema eléctrico puede modernizarse de manera pragmática, sostenible y técnicamente responsable sin perder competitividad ni confiabilidad.

Factores clave

• Planificación de largo plazo como disciplina para evitar decisiones reactivas.
• Confiabilidad como no negociable, por su impacto económico y social.
• Transición pragmática, integrando tecnologías de forma complementaria.
• Reglas claras y sostenibilidad operativa para habilitar inversión y calidad.

En la visión de Roberto Herrera, el liderazgo energético se mide por la capacidad de sostener decisiones consistentes durante años, con foco en confiabilidad, competitividad y reducción progresiva de emisiones. La transición exige secuencia: renovables acompañadas por transmisión, almacenamiento y una operación más sofisticada, para reducir curtailment y elevar calidad del servicio. Con reglas estables y planificación de largo plazo, el país puede atraer inversión responsable y acelerar modernización de redes, digitalización y flexibilidad, sin comprometer la continuidad del sistema.
 

El diagnóstico era claro: Cibao había evolucionado significativamente en su portafolio de productos, capacidades digitales y experiencia de usuario. Sin embargo, esa transformación no se reflejaba plenamente en la percepción del mercado. El reto consistía en cerrar la brecha entre la realidad de la institución y la manera en que era percibida externamente.

La solución no fue cosmética. Fue estratégica. Asociación Cibao contrató a dos empresas de la misma red global: FutureBrand, firma líder mundial en transformación de identidad, y McCANN Santo Domingo, la agencia de comunicación más reconocida del país. Juntas construyeron un sistema integrado desde el diagnóstico hasta el último punto de contacto con el cliente.

El trabajo detrás de la nueva identidad
FutureBrand: construyendo la identidad desde adentro

FutureBrand lideró el proceso de diagnóstico y la construcción de la nueva identidad visual con una metodología que va mucho más allá de los colores y el logotipo. Su trabajo implicó entender el posicionamiento competitivo y la promesa de valor que Cibao debía hacer propia: qué era Cibao, qué debía ser, y traducirlo en una marca visualmente poderosa, estratégicamente coherente, ágil, visionaria y cercana a su audiencia.

McCANN Santo Domingo: de la nueva identidad al corazón de las personas.

McCANN Santo Domingo tradujo esa identidad en comunicación. El resultado fue un sistema centrado en el “Ci” —las iniciales de la institución— que fonéticamente evoca el “Sí”: una declaración de optimismo que conecta emocionalmente con clientes de todas las generaciones y al mismo tiempo ancla la nueva identidad en la esencia de la marca.

La plataforma creativa “El Poder del Sí” no fue un slogan: fue el eje conceptual que articuó toda la narrativa del relanzamiento, desde los audiovisuales, los mensajes en medios exteriores, el ecosistema digital, evento de lanzamiento, las activaciones e imagen en sucursales así como la estrategia de relaciones públicas en alianza con Newlink Dominicana.

“La campaña fue la activación de una promesa institucional: una plataforma conceptual que dio coherencia y dirección a todo el relanzamiento.”

Lissette Guzmán,

Directora Creativa General, McCann Santo Domingo.

Los números que justifican la inversión

En el mundo financiero, una transformación de marca se evalúa por sus resultados. Los de Cibao son difíciles de ignorar.

"Juntos lo hacemos realidad no fue solo un slogan, se convirtió en una declaración emocional cuyo impacto trascendió la percepción.  En sólo seis meses de su relanzamiento Asociación Cibao escaló de la posición 6 a la 5 en el Top of Mind en Santo Domingo y Santiago y en consideración pasó de la posición 8 a la 6 a nivel nacional. Además, el sentimiento positivo hacia la nueva identidad alcanzó un 88.% de aceptación. Asociación Cibao es hoy una de las marcas más admiradas y relevantes del país,”

Ninoska Suárez

 VP de Marketing, Asociación Cibao

Este sentimiento tan positivo es una cifra excepcional para cualquier cambio de marca en el sector financiero, donde los consumidores tienden a ser más conservadores frente a las transformaciones visuales e institucionales de las entidades con las que depositan su confianza.

El impacto en el negocio fue igualmente contundente, traduciéndose en resultados comerciales sobresalientes frente a períodos anteriores. La iniciativa impulsó un crecimiento significativo en la captación de ahorros, el desembolso de préstamos, la participación en promociones y ferias, así como en la adquisición de nuevos clientes y solicitudes de nuevos productos.

“Una transformación no es solo cosmética cuando los resultados y el impacto en el negocio lo confirman.”

Paola Fabián

CEO McCann Santo Domingo

Un ejemplo para el mercado

El caso Cibao ofrece una lectura clara para cualquier institución que enfrente el mismo dilema: la percepción de marca no es un asunto de comunicación, es un activo de negocio. Gestionarla con rigor estratégico, con los aliados correctos, una metodología sólida y una ejecución integrada,  produce resultados que se ven en los estados financieros.

Reinventarse y crecer no son objetivos opuestos. Asociación Cibao lo demostró, y ese camino se construye con una visión estratégica alineada, creatividad y los aliados correctos para convertir la evolución de una institución en crecimiento real, sostenible y culturalmente relevante.
 

Andrés Astacio

En un sistema eléctrico que integra más renovables, cada avance técnico exige un respaldo institucional capaz de convertir la visión en operación confiable. La Superintendencia de Electricidad (SIE) cumple ese rol desde su mandato: emitir reglamentos y normas, supervisar su cumplimiento y fortalecer la confianza del mercado en torno a la calidad del servicio, la seguridad de la red y la transparencia de los procesos.

Desde esa perspectiva, Andrés Astacio ubica el centro de la conversación en un concepto simple, pero decisivo: la transición energética se acelera cuando hay reglas que reducen fricción y hacen predecible la inversión. La señal más visible de esa apuesta es el Reglamento de Generación Distribuida, que actualiza el marco para que hogares y empresas participen de forma más activa como productores, sin comprometer la sostenibilidad de la infraestructura.

En sus respuestas, el Superintendente describe cambios que buscan ordenar incentivos, clarificar responsabilidades y mejorar la experiencia del usuario. A la vez, reconoce que la incorporación de renovables variables eleva la complejidad operativa del SENI, por lo que la regulación debe avanzar de la mano de exigencias técnicas, almacenamiento y coordinación interinstitucional. Con esa base, abre una entrevista centrada en cómo las normas pueden habilitar modernización, disciplina técnica y confianza.

El nuevo Reglamento de Generación Distribuida emitido en enero de 2026 marca un antes y un después. ¿Qué cambia concretamente para empresas, hogares e instaladores, y qué impacto espera en la adopción de solar distribuido en República Dominicana?

El nuevo Reglamento de Generación Distribuida representa un paso importante hacia un sistema eléctrico más moderno, participativo y alineado con la transición energética que vive el país. Para hogares y empresas que producen su propia energía, uno de los cambios más relevantes es que los excedentes inyectados a la red ahora serán reconocidos al 100% de su valor, eliminando el esquema anterior que contemplaba un reconocimiento del 75%. Estos pagos deberán realizarse anualmente antes del 31 de enero. Asimismo, el reglamento incorpora cargos fijos mensuales por uso de red y cargos por potencia, concebidos para compensar a las empresas distribuidoras por el mantenimiento y sostenibilidad de la infraestructura eléctrica.

Otro avance significativo es que se habilita expresamente el uso de sistemas de almacenamiento mediante baterías para autoconsumo, lo que aporta mayor flexibilidad y eficiencia a los usuarios. También se establece que la instalación del medidor bidireccional deberá ser realizada por las empresas distribuidoras sin costo para el cliente. En el caso de los instaladores y desarrolladores, el reglamento introduce procesos más ágiles y transparentes. Los tiempos de respuesta para solicitudes de interconexión se reducen a un máximo de 45 días y, si ese plazo es excedido, aplica el mecanismo de silencio administrativo positivo, mediante el cual la solicitud queda aprobada automáticamente. Además, las distribuidoras estarán obligadas a disponer de plataformas digitales para el seguimiento en línea de los expedientes, garantizando mayor transparencia y trazabilidad.

Otro cambio de gran impacto es la eliminación del límite de saturación del 15% por circuito. A partir de ahora, los proyectos podrán evaluarse sobre la base de estudios de capacidad técnica, permitiendo habilitar nuevas oportunidades de desarrollo en zonas anteriormente restringidas.

En términos generales, esperamos que este reglamento impulse significativamente la adopción de generación distribuida en República Dominicana, promoviendo mayor inversión, más participación de los usuarios y una integración más eficiente de energía renovable al sistema eléctrico nacional.

Desde su perspectiva, ¿cuáles son los principales desafíos regulatorios y operativos para incorporar a mayor escala fuentes intermitentes como solar y eólica sin comprometer la estabilidad del SENI?

La incorporación de fuentes renovables variables, como la solar y la eólica, representa uno de los grandes retos técnicos y regulatorios de los sistemas eléctricos modernos.

El principal desafío consiste en mantener el equilibrio permanente entre generación y demanda en un contexto donde parte importante de la energía depende de condiciones meteorológicas variables. Estas fluctuaciones pueden generar cambios rápidos en la oferta energética, impactando la estabilidad operativa del Sistema Eléctrico Nacional Interconectado (SENI). Por esa razón, el crecimiento de las Energías Renovables Variables (ERV) debe ir acompañado de reservas operativas suficientes, mecanismos de respuesta rápida ante contingencias y capacidades avanzadas de control de tensión y frecuencia. Otro aspecto importante es la reducción de la inercia del sistema.

Tradicionalmente, la estabilidad eléctrica ha descansado en generadores síncronos convencionales que aportan energía cinética para amortiguar desviaciones bruscas de frecuencia. A medida que aumenta la participación de tecnologías basadas en electrónica de potencia, el sistema se vuelve más sensible a perturbaciones y requiere nuevos mecanismos de soporte dinámico.

Precisamente para atender estos desafíos, mediante la Resolución SIE-178-2025-MEM se establecieron requerimientos técnicos para nuevos proyectos renovables, incluyendo capacidades de respuesta rápida de frecuencia, control de voltaje y frecuencia tipo Grid Forming, así como funciones de amortiguamiento de oscilaciones de tensión y frecuencia. En paralelo, resulta fundamental el despliegue masivo de Sistemas de Almacenamiento de Energía con Baterías (SAEB), especialmente para la prestación de servicios auxiliares. Estos sistemas permiten responder rápidamente ante variaciones de las ERV, fortalecer la regulación de frecuencia y reducir la necesidad de mantener unidades convencionales sincronizadas únicamente para proveer servicios complementarios. Asimismo, la expansión de las energías renovables requiere continuar fortaleciendo la red de transmisión y los mecanismos de control de tensión, particularmente en zonas con alta concentración de generación renovable, a fin de evitar congestiones y preservar la estabilidad del SENI.

Desde el punto de vista regulatorio, la Superintendencia de Electricidad mantiene un proceso continuo de actualización normativa para facilitar una integración segura y eficiente de ERV y SAEB. Entre las principales iniciativas regulatorias se destacan:

La actualización del Código de Conexión del SENI, actualmente en fase final de emisión, incorporando requisitos más robustos en materia de soporte de frecuencia, control dinámico de voltaje y respuesta ante perturbaciones.

La Resolución SIE-178-2025-MEM, que establece requerimientos técnicos para proyectos renovables con sistemas de almacenamiento de energía.

La Resolución SIE-136-2024-MEM, que define los criterios técnicos para la habilitación y operación de SAEB destinados a servicios de regulación de frecuencia.

La propuesta de modificación del mecanismo de pago de potencia firme, actualmente en proceso de socialización, que reconoce la participación de ERV con almacenamiento y contribuirá a facilitar el cierre financiero de proyectos con mayores exigencias técnicas. Adicionalmente, trabajamos junto al Organismo Coordinador en una metodología para desarrollar un estudio de robustez del SEN, con el propósito de identificar las medidas necesarias para fortalecer el sistema y establecer las exigencias técnicas mínimas aplicables a tecnologías basadas en convertidores, tanto Grid Following como Grid Forming.

¿Cómo está coordinando la SIE con el MEM, la CNE y la ETED para alinear regulación, planificación de redes y expansión de infraestructura al ritmo de los proyectos de generación, incluyendo almacenamiento?

Las instituciones del sector eléctrico mantienen una coordinación permanente y mesas de trabajo continuas para abordar de manera conjunta los distintos desafíos asociados a la expansión y modernización del sistema eléctrico nacional.

La integración de nuevas capacidades de generación renovable y almacenamiento requiere una articulación estrecha entre regulación, planificación de redes, expansión de transmisión y desarrollo de infraestructura. En ese contexto, la Superintendencia de Electricidad trabaja de manera coordinada con el Ministerio de Energía y Minas, la Comisión Nacional de Energía, la ETED y el Organismo Coordinador, procurando que el crecimiento del sistema se produzca de forma ordenada, segura y técnicamente sostenible.

El objetivo común es garantizar que el desarrollo de nuevos proyectos avance en armonía con las capacidades reales del SENI y con las necesidades futuras del país.

Cuando la regulación convierte objetivos en procedimientos verificables, el sistema gana previsibilidad para invertir y disciplina para operar. El Reglamento de Generación Distribuida, con reconocimiento pleno de excedentes, plazos de interconexión y trazabilidad digital, ordena incentivos y reduce fricción para usuarios e instaladores.

En paralelo, las exigencias técnicas para integrar renovables variables y el impulso a soluciones como el almacenamiento refuerzan la estabilidad del SENI. La coordinación con MEM, CNE, ETED y el Organismo Coordinador completa la ecuación: planificación y expansión alineadas con normas claras.

Factores clave

• Claridad normativa que reduce incertidumbre y acelera decisiones de inversión.
• Procesos y plazos definidos para interconexión, con trazabilidad y transparencia.
• Requisitos técnicos y servicios auxiliares para integrar renovables sin comprometer estabilidad.
• Coordinación institucional para alinear regulación, redes e infraestructura al ritmo del crecimiento.

Hacia adelante, el reto es sostener una transición con más participación de usuarios, mayor penetración de renovables y una red fortalecida. La meta: un sistema eléctrico más moderno, confiable y transparente, soportado por normas que evolucionan con la realidad técnica del país.
 

Durante los últimos años, la República Dominicana ha experimentado una importante transformación de su matriz energética, impulsada principalmente por el crecimiento de las energías renovables y, en particular, de la generación solar fotovoltaica. Este avance ha abierto una nueva etapa para el sector eléctrico nacional, en la que los sistemas de almacenamiento energético mediante baterías comienzan a consolidarse como un componente estratégico para el desarrollo futuro de los proyectos energéticos.

Las baterías han dejado de considerarse una simple tecnología de respaldo para convertirse en una herramienta clave que aporta flexibilidad, estabilidad, eficiencia operativa y seguridad al sistema eléctrico. Su creciente importancia responde tanto a los avances tecnológicos globales como a las necesidades específicas de un mercado energético en constante evolución, que enfrenta desafíos relacionados con la integración de nuevas fuentes de generación.

El crecimiento de los proyectos solares en el país ha sido especialmente significativo gracias a las condiciones favorables de irradiación y al interés creciente de los inversionistas privados. Sin embargo, la expansión acelerada de la generación renovable intermitente también ha puesto de manifiesto ciertos desafíos vinculados a la estabilidad de la red, la gestión de la demanda y las limitaciones de transmisión. En este contexto, los sistemas de almacenamiento adquieren un papel fundamental al permitir almacenar los excedentes de energía producidos durante las horas de mayor generación solar y liberarlos posteriormente cuando la demanda aumenta o el sistema requiere soporte adicional.

Desde la perspectiva del desarrollo de proyectos, la evaluación ya no se limita únicamente a la optimización de costos. Actualmente se incorporan criterios relacionados con sostenibilidad, resiliencia, gestión de riesgos y creación de valor a largo plazo. La capacidad de administrar la energía de manera inteligente y flexible se está convirtiendo en un elemento tan importante como la propia generación eléctrica.

Esta tendencia ya es una realidad en mercados energéticos más avanzados, donde los proyectos que combinan generación renovable y almacenamiento se han convertido en un modelo predominante debido a su capacidad para mejorar la estabilidad del sistema, optimizar el despacho energético y aumentar la predictibilidad de la producción. La República Dominicana comienza a seguir esta misma trayectoria. Para desarrolladores e inversionistas, las baterías representan una oportunidad para fortalecer tanto la viabilidad técnica como la rentabilidad financiera de nuevos proyectos, reduciendo riesgos asociados a vertimientos de energía y mejorando el valor comercial de la generación renovable.

Asimismo, los sistemas de almacenamiento contribuyen a optimizar el uso de la infraestructura eléctrica existente. En áreas donde existen restricciones de transmisión o niveles de saturación de la red, las baterías ofrecen soluciones que mejoran la confiabilidad y la flexibilidad operativa sin requerir necesariamente grandes inversiones inmediatas en nuevas infraestructuras.

El interés por estas tecnologías también se extiende al sector comercial e industrial. Hoteles, zonas francas, centros logísticos e industrias están comenzando a considerar las baterías no solo como sistemas de respaldo, sino como herramientas para optimizar el consumo energético, reducir costos operativos y aumentar la resiliencia frente a posibles interrupciones del suministro. La combinación de generación solar distribuida con almacenamiento permite gestionar mejor la demanda durante las horas pico y disminuir la dependencia de la red eléctrica tradicional.

Otro factor que impulsa esta tendencia es la evolución tecnológica y la reducción sostenida de los costos de las baterías. Hace una década, las barreras económicas limitaban su aplicación a proyectos muy específicos. Hoy, gracias a los avances tecnológicos y a la expansión de la producción global, el almacenamiento energético se integra cada vez con mayor competitividad dentro de los modelos financieros de los proyectos energéticos. Esta tendencia probablemente continuará fortaleciéndose en los próximos años.

No obstante, la expansión masiva del almacenamiento también plantea desafíos importantes. 'Uno de los aspectos que continuá evolucionando es el marco regulatorio. Aunque existe un creciente intéres por promover estas soluciones, aún hay oportunidades de seguir fortaleciendo y definiendo aspectos relacionados con la integración operativa, la remuneración de los servicios, los servicios auxiliares y la participación de los sistemas de almcenamientos dentro del mercado eléctrico. La claridad regulartoria es fundamental para facilitar el acceso a financiamientos y capital de largo plazo.

Además, el crecimiento de este mercado exigirá el desarrollo de nuevas capacidades técnicas y operativas. La integración de baterías requiere conocimientos especializados en redes eléctricas, sistemas de control, software energético y operación de activos híbridos, lo que representa una oportunidad para fortalecer el capital humano local y desarrollar nuevas áreas de especialización profesional.

En definitiva, las baterías simbolizan una transformación más profunda del modelo energético. El sector eléctrico global avanza hacia esquemas donde la flexibilidad, la resiliencia y la capacidad de adaptación son tan importantes como la capacidad de generación. Gracias a sus condiciones económicas, institucionales y energéticas favorables, la República Dominicana cuenta con una posición privilegiada para liderar esta evolución en el Caribe. Todo apunta a que, en los próximos años, el almacenamiento energético pasará de ser una tecnología emergente a convertirse en un elemento central de la infraestructura eléctrica nacional y en uno de los principales protagonistas de la transición energética del país.

Esa confianza tiene dos nombres: engagement comunitario y licencia social. El engagement es ese arte de involucrar a las personas desde el primer momento del proyecto, escuchando sus miedos, sus esperanzas y sus preguntas incómodas, entendiendo que la comunidad no es un obstáculo en el camino, sino su razón de ser.

La licencia social, por su parte, es ese permiso invisible pero poderosísimo que dan los vecinos, comerciantes, líderes locales y familias que crían a sus hijos cerca del proyecto: lo otorgan cuando sienten que la operación va a mejorar su calidad de vida.

En República Dominicana hemos visto iniciativas que prosperan cuando la comunidad es escuchada desde el inicio: cuanto más temprano y genuino es el diálogo, más firme es el respaldo.

Tierras raras: el tesoro que necesita aliados

El mundo necesita con urgencia las tierras raras, esos minerales que están detrás de las baterías que mueven el futuro, de los teléfonos que nos conectan, de las turbinas eólicas que limpian el aire. Aquí, en nuestro país, estudios del Servicio Geológico Nacional han confirmado que también las tenemos. Es realmente una oportunidad para que la minería dominicana renazca con otra cara. Países como Estados Unidos y miembros de la Unión Europea buscan diversificar sus fuentes de suministro, y República Dominicana podría ocupar un lugar estratégico en ese mapa global.

Pero hay que tener claro que el verdadero potencial de las tierras raras se alcanza cuando la comunidad las comprende y se beneficia de ellas. Si las personas saben que no se trata de un recurso peligroso, si ven que los empleos y las mejoras llegan a sus hogares, entonces ese mineral que duerme bajo la tierra se convierte en una oportunidad compartida.

Hoy el mundo busca desesperadamente nuevas fuentes de estos minerales críticos. República Dominicana puede ser ese punto luminoso en el mapa, pero solo si aprendemos que las tierras raras necesitan aliados comprometidos. Y ese aliado principal es, sin duda, la comunidad que habita sobre ellas. Sin su respaldo activo, ni la mejor geología ni la mejor tecnología alcanzan para sostener un proyecto en el tiempo.

¿Y cómo se logra esa colaboración genuina? Hay que explicar las tierras raras en las escuelas, juntas de vecinos, radio local para que no suenen a ciencia ficción. Luego, llamar al diálogo para disipar miedos, abrir la puerta al interés genuino y diseñar juntos los beneficios. Cuando la gente ve que la mina no se lleva su futuro, sino que lo multiplica, entonces la defensa del proyecto deja de ser de la empresa y pasa a ser de toda la comunidad.

Estudios del Banco Interamericano de Desarrollo señalan que los proyectos con engagement comunitario temprano reducen hasta en un 70% los riesgos de paralización. Invertir en diálogo es la herramienta más eficaz para garantizar la continuidad y el éxito de cualquier iniciativa extractiva.

Hoy, el Gobierno habla con esperanza de las tierras raras. El mundo mira hacia Latinoamérica, y nosotros tenemos la geología, sí, pero también la posibilidad de hacerlo bien. Porque cuando las comunidades se involucran genuinamente, suceden las cosas que perduran. Las tierras raras pueden ser ese nuevo amanecer para la minería dominicana, pero solo si las trabajamos con las manos empapadas de diálogo y el corazón puesto en la gente.

El subsuelo nos ha dado riqueza muchas veces. En este momento de la historia, aprendamos a compartirla.
 

Aura Caraballo Castillo

Aura Caraballo Castillo integra el Consejo de Administración de la Superintendencia de Electricidad en un punto de inflexión para el sistema eléctrico: transformaciones tecnológicas, nuevas exigencias de resiliencia y una conversación regional cada vez más activa sobre sostenibilidad, almacenamiento y ciberseguridad. Desde su perspectiva, la responsabilidad de un consejo en este contexto exige combinar diversidad de pensamiento, visión de largo plazo y capacidad de articular intereses para traducir planificación en ejecución. En su rol —también como representante del presidente del Consejo del Organismo Coordinador del Sistema Eléctrico Nacional Interconectado (SENI) y con experiencia regional en CECACIER— plantea que el valor está en comprender cómo convergen regulación, innovación, gobernanza y sostenibilidad financiera del sistema, para sostener estabilidad en el presente sin renunciar a una visión de futuro. Esta conversación se centra en cómo se interpreta el entorno, cómo se convierte esa lectura en decisiones regulatorias y qué condiciones institucionales deben fortalecerse para que la transición energética se convierta en resultados.

En el contexto actual del sector eléctrico y energético, ¿qué le está exigiendo más su rol en este momento y qué decisión ha debido ajustar para responder a esa exigencia?

Ejercer con responsabilidad el rol de miembro de consejo en un momento de transformaciones profundas exige afinar la escucha estratégica y profundizar el conocimiento del sector —regulación, comprensión técnica, entendimiento financiero y orientación a mejora del consumidor final. Su énfasis está en construir puentes entre visión pública y ejecución privada, y habilitar espacios de colaboración donde distintas miradas fortalezcan la toma de decisiones.

Desde su posición en el Consejo, ¿qué señales del entorno está priorizando hoy para anticipar riesgos y oportunidades (regulatorias, operativas, tecnológicas y de sostenibilidad), y por qué esas señales pesan más que otras?

Prioriza señales que hoy redefinen la conversación energética: aceleración tecnológica, transición energética, resiliencia climática, almacenamiento, ciberseguridad y sostenibilidad financiera del sistema. Afirma que la regulación no puede permanecer estática ante un mercado que evoluciona rápidamente, y resalta discusiones y actualizaciones regulatorias vinculadas a generación distribuida, almacenamiento, digitalización, movilidad eléctrica, calidad del servicio y modernización operativa, además del aprendizaje de mejores prácticas desde la articulación regional.

En los últimos 12 meses, ¿cuál ha sido la decisión más determinante que ha impulsado o respaldado, y qué criterios utilizó para tomarla y sostenerla frente a presiones o incertidumbre?

Más que una decisión aislada, destaca el enfoque de fortalecer una visión regulatoria orientada a preparar el sistema eléctrico dominicano para la transición energética y los desafíos futuros. Señala la construcción de normativas que aporten claridad, previsibilidad y viabilidad a proyectos estratégicos, respaldadas por diálogo entre Estado, regulador y sector privado, y por aprendizajes regionales sobre gobernanza moderna y colaboración entre actores.

En términos de impacto, ¿qué resultados concretos destacaría del último año y con qué indicadores los respaldaría?

Resalta reglamentos, resoluciones y discusiones regulatorias para modernizar el mercado eléctrico; marcos vinculados a generación distribuida, almacenamiento, ciberseguridad, calidad de respuesta al usuario y actualización tarifaria; avances en renovables y proyectos de almacenamiento alineados con el Plan Energético Nacional; y fortalecimiento de confianza regulatoria para apertura a nuevas inversiones. [Dato por confirmar: 2–3 cifras o indicadores oficiales del período].

Mirando a los próximos 12–24 meses, ¿qué visión busca consolidar para el sector y qué legado aspira a dejar desde su rol, especialmente en transición energética, sostenibilidad y participación de más talento femenino en la industria?

Plantea consolidar una institucionalidad robusta y eficiente, y convertir planificación en ejecución mediante mayor conversación entre actores. En sostenibilidad y visibilidad femenina, impulsa una cultura interna que pueda replicarse en el sector, además de programas educativos sobre eficiencia energética. Subraya que el reto no es solo ocupar espacios, sino elevar la conversación y demostrar el valor de la diversidad de pensamiento en una industria estratégica.

La conversación deja una idea central: una transición energética creíble se sostiene con gobernanza y con regulación que acompañe la innovación, sin perder de vista la sostenibilidad financiera del sistema. El liderazgo regulatorio, en este enfoque, se mide por capacidad institucional y por confianza: marcos claros, diálogo público-privado y resultados verificables para el usuario final. En paralelo, la apertura a talento diverso en especial femenino se convierte en una palanca para enriquecer decisiones y elevar estándares.

Factores clave

• Gobernanza con visión de largo plazo y estabilidad presente.
• Regulación dinámica que acompañe tecnología, resiliencia y ciberseguridad.
• Diálogo Estado–regulador–sector privado para claridad y viabilidad de proyectos.
• Cultura institucional que habilite sostenibilidad y más participación de talento femenino.

En los próximos meses, el foco será ejecutar lo planificado y fortalecer confianza regulatoria. El objetivo: un sistema más moderno y resiliente, con reglas claras y resultados medibles.

 
 

La selección que presentamos en esta edición reúne empresas e instituciones que han mostrado señales verificables de avance en ese camino. Más que reconocer metas futuras o declaraciones de intención, buscamos identificar iniciativas concretas vinculadas a energías renovables, eficiencia energética, almacenamiento, electrificación, economía circular, gestión de recursos, movilidad sostenible, innovación industrial y fortalecimiento de capacidades para una transición energética más limpia.

Cada organización incluida refleja una aproximación distinta a un mismo desafío: producir, movilizar, construir, generar energía o prestar servicios con una menor huella ambiental y una mayor capacidad de adaptación frente a las exigencias de los mercados, los inversionistas y la sociedad.

Esta selección no constituye un ranking ni una certificación de desempeño ambiental. Es una muestra de actores que están impulsando transformaciones relevantes dentro de sus sectores y que contribuyen, desde distintas escalas y modelos de negocio, a la construcción de una economía dominicana más eficiente, competitiva y sostenible.

La incorporación de sistemas de almacenamiento energético por baterías marcaría un nuevo paso en la modernización del sistema eléctrico dominicano, fortaleciendo la estabilidad de la red y facilitando una mayor integración de energías renovables.

La Empresa de Transmisión Eléctrica Dominicana, S. A. (ETED) avanza en la estructuración de los lineamientos técnicos, financieros y legales que permitirán habilitar inversión privada en sistemas de almacenamiento de energía por baterías (BESS), una tecnología estratégica para fortalecer la estabilidad, flexibilidad y capacidad de respuesta del Sistema Eléctrico Nacional Interconectado (SENI).

La iniciativa forma parte de la visión impulsada por la gestión del ingeniero Alfonso Rodríguez Tejada, vicepresidente ejecutivo de ETED, orientada a preparar la red de transmisión para los nuevos desafíos del sistema eléctrico dominicano: mayor demanda, creciente integración de energías renovables, necesidad de respuesta rápida ante variaciones operativas y una infraestructura cada vez más exigida por el crecimiento económico del país.

Los sistemas BESS permiten almacenar energía cuando está disponible y liberarla cuando el sistema la requiere, contribuyendo a estabilizar la red, optimizar la operación eléctrica, mejorar la integración de fuentes renovables y reforzar la seguridad del suministro.

En seguimiento a los intercambios iniciados durante la sesión informativa realizada con agentes del SENI sobre inversión en almacenamiento energético por baterías, la ETED se encuentra en proceso de contratación de asistencia técnica especializada para acompañar la validación de escenarios, la definición de criterios y el diseño de los mecanismos que servirán de base para una próxima fase competitiva.

La firma especializada interactuará con el Grupo de Trabajo BESS de la ETED, modelará escenarios de integración de esta tecnología, evaluará servicios prioritarios para el sistema y ponderará los aportes recibidos del sector privado durante la primera convocatoria de manifestación de interés.

De acuerdo con los análisis preliminares, la iniciativa contempla un dimensionamiento referencial estimado de hasta 600 MW / 1,200 MWh de almacenamiento energético, bajo esquemas modulares y escalables, orientados a robustecer la operación del SENI y acompañar la transformación energética nacional.

El vicepresidente ejecutivo de la ETED, Alfonso Rodríguez Tejada, afirmó que esta fase constituye un paso decisivo para organizar, con rigor técnico y transparencia, la participación privada en una infraestructura clave para el futuro del sistema eléctrico dominicano.

El funcionario destacó que la ETED trabaja con sentido de anticipación para que la red de transmisión pueda responder a los cambios que vive el sector eléctrico.

“Una red moderna no sólo debe transportar energía. También debe tener capacidad de adaptarse, equilibrar el sistema y responder con mayor rapidez ante los desafíos operativos. Esa es la dirección hacia la que estamos avanzando”, agregó.

La ETED reiteró que estas acciones forman parte de una agenda institucional orientada a fortalecer la seguridad energética nacional, modernizar la infraestructura de transmisión y acompañar, con responsabilidad técnica, la transición energética de la República Dominicana.

Los interesados podrán mantenerse atentos a los canales oficiales de la ETED, donde se estarán comunicando oportunamente los avances y mecanismos correspondientes a las próximas fases del proceso.

La minería ha dejado de ser una actividad puramente extractiva para convertirse en un componente central de la arquitectura del poder global, en torno a ella convergen seguridad energética, transición tecnológica, competencia geopolítica y demandas sociales crecientes.

El litio, cobre, oro y tierras raras son insumos clave para industrias como la inteligencia artificial, los vehículos eléctricos, poder económico y las redes energéticas. Esto ha reconfigurado la competencia global para asegurar la capacidad futura, sin embargo, la pregunta crítica es quién puede gestionarlos de manera sostenible y legítima.

En este contexto, emerge una tensión estructural entre modelos políticos; los regímenes autoritarios muestran ventajas operativas: mayor velocidad en permisos, menor resistencia visible y ejecución acelerada. Pero esa eficiencia suele ocultar costos elevados en transparencia, sostenibilidad y estabilidad institucional.

Las democracias, por su parte, operan con mayor complejidad; procesan disenso, negocian intereses y construyen consensos. Aunque esto ralentiza decisiones en el corto plazo, genera un activo estratégico superior: legitimidad. En minería, esta diferencia no es menor, la verdadera ventaja competitiva es la confianza y sostenibilidad.

América Latina ilustra con claridad esta tensión. Posee abundantes recursos naturales, pero enfrenta desafíos estructurales en gobernanza, desigualdad y cohesión territorial. Por ejemplo, el conflicto de Tía María en Perú muestra cómo la falta de integración social puede paralizar proyectos millonarios. El patrón es recurrente: empresas con capacidad técnica pero débil integración social, gobiernos con impulso económico pero limitada articulación territorial, y comunidades con expectativas altas pero baja confianza institucional.

En ausencia de conducción estratégica, estos factores derivan en conflicto, paralización o pérdida de viabilidad. La evidencia comparada muestra que los conflictos mineros no nacen en el subsuelo, sino en la superficie institucional: normativas desactualizadas, comunicación tardía, fragmentación estatal y promesas incumplidas erosionan la confianza antes de que inicie cualquier operación.

En este escenario, la licencia social; el consentimiento y apoyo de las comunidades locales, se convierte en un activo determinante. Aunque en muchos países no es un requisito legal, es una condición real de viabilidad. No se construye con campañas publicitarias ni con programas aislados de responsabilidad social; se basa en confianza verificable, presencia territorial, cumplimiento sostenido y capacidad de diálogo.

El trabajo de Elinor Ostrom refuerza esta lógica: los recursos estratégicos generan mejores resultados cuando existen reglas claras, participación efectiva y mecanismos de cooperación entre actores. Aplicado a la minería, implica un cambio de paradigma: de la gestión extractiva a la gobernanza compartida.

Esto exige integrar cinco dimensiones clave:

1) Diagnóstico territorial profundo para comprender percepciones, liderazgos y tensiones.

2) Mapeo real de poder que identifique actores formales e informales.

3) Narrativa pública legítima que explique con claridad propósito, beneficios y límites.

4) Gobernanza multiactor que articule Estado, empresa y comunidad.

5) Sistemas preventivos de riesgo social que anticipen conflictos antes de que escalen.

Para los tomadores de decisión, la pregunta clave es cómo hacerlo bajo un modelo competitivo y legítimo, esto implica modernización regulatoria, fortalecimiento institucional, transparencia, participación temprana y visión de largo plazo. Los inversionistas deben analizar dentro de su costo de inversión, la implementación efectiva de estrategia social, que implica: diagnóstico, comunicación, fortalecer la economía circular y plan de responsabilidad social.

En esta nueva era, la minería exige algo más que ingeniería o financiamiento: requiere comprensión del poder, gestión de expectativas, narrativa estratégica y capacidad de construir acuerdos sostenibles. La riqueza natural abre puertas, pero solo la gobernanza estratégica decide quién las convierte en desarrollo. Ignorar esta realidad no solo implica perder inversiones, sino también aumentar el riesgo de conflictos sociales y desaprovechar oportunidades históricas para el desarrollo sostenible
 

Con más de 17 años de experiencia vinculada al ecosistema energético dominicano, su trayectoria conecta instituciones públicas, empresas y cooperación internacional, con un hilo conductor claro: hacer que la sostenibilidad sea una decisión operativa y no una declaración. Ha participado en procesos de modernización institucional desde espacios como CDEEE, AES Dominicana, la Superintendencia de Electricidad, el Ministerio de Energía y Minas y el Consejo Económico y Social en el marco del Pacto Eléctrico.

En GreEnergy Dominicana, su práctica combina estrategia ESG, cumplimiento y diseño de capacidades técnicas para que organizaciones públicas y privadas gestionen la transición con criterios de negocio: identificación de materialidad, sistemas de seguimiento, formación y acompañamiento a proyectos que requieren rigor regulatorio y ambiental.

Su enfoque cobra especial relevancia en el contexto de la presente edición, que pone el foco en cómo la transición energética y la minería responsable pueden traducirse en ventaja competitiva medible. Desde su rol en la ETED, aporta una mirada clave sobre el “cómo” de esa competitividad: planificación y ejecución de infraestructura de transmisión, coordinación interinstitucional y gobernanza operativa para integrar nuevas fuentes de generación y reducir cuellos de botella en la red. Bajo esa óptica, el aporte de Martinó se distingue por sostener una pregunta guía: ¿qué decisiones, qué gobernanza y qué evidencia hacen bancable y ejecutable una agenda de sostenibilidad?

Ese mismo estándar se refleja en hitos recientes de su trabajo: en el período 2023–2025, lideró la integración de criterios ASG en el diseño del Programa de Rehabilitación y Ampliación del Puerto de Manzanillo, apoyando la estructuración de una primera sección institucional de gestión ambiental y social en APORDOM, la creación de un Comité de Sostenibilidad y la implementación de un sistema de seguimiento alineado a estándares del BID.

En Factor de Éxito, reconocemos este tipo de liderazgo por lo que tiene de replicable: rigor para leer el entorno, disciplina para priorizar, capacidad para alinear actores y vocación de construir instituciones y equipos que sostengan el cambio. En sectores históricamente masculinizados, su apuesta por mentoría y visibilización del talento femenino refuerza una idea esencial: el futuro energético y climático no se acelera solo con tecnología, sino con gobernanza, cultura y liderazgo en acción.

Cervecería Nacional Dominicana forma parte de Green Leaders, la sección editorial de Factor de Éxito que reconoce a organizaciones con avances verificables en sostenibilidad, poniendo el foco en acciones concretas, medición y aprendizajes replicables —más allá del discurso—. En ese marco, Cervecería destaca por un hito relevante para la industria: la integración de electricidad de fuente renovable (solar) en su operación productiva, como parte de una transición energética medible y con impacto climático.

De acuerdo con información pública difundida por la empresa y por el desarrollador energético vinculado al proyecto, Cervecería comenzó a operar su producción con electricidad 100% renovable a partir del 1 de julio de 2024, asociada a generación fotovoltaica y a un esquema de suministro que permite cubrir su demanda con energía de origen solar. Este cambio no solo representa una decisión tecnológica, sino una señal de gestión estratégica: mayor alineación con metas de descarbonización, mitigación de emisiones y fortalecimiento de competitividad en un entorno donde la energía —por costo, confiabilidad y huella ambiental— se ha vuelto un factor crítico para el desempeño industrial.

En la narrativa climática, el dato clave es el impacto. Cervecería reporta que hoy produce 100% de sus productos con energía eléctrica proveniente de fuentes renovables. En paralelo, ha logrado una reducción de 71% de emisiones en sus operaciones directas desde 2017 y 21% menos emisiones de carbono por cada hectolitro de cerveza producido. Estos resultados ayudan a dimensionar el alcance del cambio y ofrecen un referente medible e inspirador para otras empresas industriales que buscan acelerar su transición.

Para Factor de Éxito, este caso es especialmente valioso porque aterriza lo que significa “descarbonizar” en la práctica: pasar de la intención a la implementación, con un modelo de suministro definido, aliados estratégicos y resultados medibles. Al integrar electricidad renovable en su producción, Cervecería aporta un referente para la industria sobre cómo acelerar la transición energética con foco en evidencia.
 

En un contexto marcado por la transición energética y la creciente demanda de eficiencia y sostenibilidad, Schneider Electric impulsa la transformación del sector con tecnología y digitalización.

Al frente de esta visión para la región está Roberto Torres, Gerente General de Schneider Electric Caribe, quien acumula más de dos décadas de experiencia internacional en el sector energético. En su trayectoria, ha liderado operaciones en mercados insulares y regiones altamente expuestas a fenómenos climáticos extremos, como el Caribe, el Océano Índico y el Pacífico francés.

Desde esa experiencia, lidera el posicionamiento global de Schneider Electric como socio tecnológico en energía (“Your Energy Technology Partner”), bajo la visión Energy Tech, enfoque que impulsa un cambio de paradigma, integrando electrificación, automatización y digitalización para transformar la forma en que la energía se produce, distribuye y consume.

En República Dominicana y el Caribe, donde la energía es clave para el desarrollo, el sector enfrenta retos en demanda, confiabilidad y sostenibilidad, lo que hace clave avanzar hacia una gestión energética eficiente.

Schneider Electric se presenta hoy como Your Energy Technology Partner. ¿Qué significa este nuevo enfoque para el mercado energético?

Significa que ya no hablamos solo de proveer productos o soluciones puntuales, sino de acompañar a nuestros clientes como socios estratégicos en todo su proceso de transformación energética. En Schneider Electric combinamos tecnología, digitalización y conocimientos del sector para ayudar a las organizaciones a ser más eficientes, resilientes y sostenibles.

¿Cómo se traduce este modelo de partnership en acciones concretas?

Se basa en entender profundamente los retos de cada cliente y co-crear soluciones a largo plazo. Desde la modernización de infraestructuras eléctricas, la digitalización de la red, hasta la optimización de la operación y consumo energético, nuestro rol es aportar tecnología y visibilidad para la toma de decisiones más inteligentes y basadas en datos en tiempo real.

La transición energética es un eje central hoy. ¿Cómo la aborda Schneider Electric?

La transición energética requiere un enfoque integral. No basta con incorporar energías renovables; hay que asegurar que las redes sean flexibles, seguras y digitales. Tecnologías como Digital Grid, automatización y software permiten integrar generación distribuida, mejorar la confiabilidad del sistema y responder rápidamente ante cambios en la demanda o eventos de la red.

¿Cuáles son los principales desafíos que ves en la región?

Enfrentamos retos clave, como: una infraestructura eléctrica envejecida, el crecimiento sostenido de la demanda y la necesidad de mayor resiliencia. Ahí es donde Schneider Electric cobra relevancia: ayudamos a nuestros clientes priorizando inversiones, reduciendo riesgos operativos y acelerando su transformación sin comprometer la continuidad del servicio.

¿Qué mensaje darías a las empresas del sector energía?

El futuro energético se construye con colaboración, digitalización y visión de largo plazo. En Schneider Electric estamos comprometidos a ser ese partner tecnológico que acompaña a las empresas en cada paso, ayudándolas a estar preparadas para los desafíos del mañana.

En un entorno donde la energía define productividad y resiliencia, la conversación con Roberto Torres deja una idea clara: la competitividad ya no se sostiene solo con capacidad instalada, sino con infraestructura inteligente, datos en tiempo real y una ejecución disciplinada que reduzca riesgos y habilite crecimiento. El reto para el país y para las empresas es acelerar esa transición sin perder confiabilidad; la oportunidad, convertir la digitalización energética en una ventaja concreta y medible.

La iniciativa nace en un contexto en el que los mercados especializados exigen cada vez más consistencia, transparencia y capacidad de validación en cada etapa del proceso productivo. Frente a desafíos frecuentes como la variabilidad en la fermentación, la limitada trazabilidad verificable y el acceso restringido de productores a herramientas avanzadas de control y valorización, Nebula AgTech® propone convertir la información crítica del proceso en una ventaja competitiva concreta, útil y escalable.

En Nebula Fermentation®, el biorreactor incorpora sensores de timestamp, GPS, altitud, pH, ORP, temperatura, CO2, oxígeno disuelto, densidad celular total y densidad celular activa, permitiendo una lectura más precisa, contextualizada y trazable de cada fermentación. Esta arquitectura tecnológica no solo mejora la capacidad de monitoreo, sino que abre la puerta a una gestión más técnica de procesos biotecnológicos que históricamente han dependido en gran medida de la experiencia empírica. A ello se suma la capacidad de operar bajo condiciones de fermentación 100 % anaeróbica y con opción de maceración carbónica certificada, ampliando las posibilidades de innovación, estandarización y diferenciación tanto para café como para cacao de alto valor.

Por su parte, Nebula OriginBlok® incorpora una capa de trazabilidad inmutable basada en blockchain que conecta la historia completa de cada lote, desde su origen hasta su transformación y desplazamiento logístico. El enfoque Farm to Mug, reforzado con balance de masas, permite registrar de manera segura y verificable la evolución del producto a lo largo de la cadena, fortaleciendo la confianza comercial y aportando mayor visibilidad para productores, compradores, tostadores, procesadores e importadores que demandan autenticidad, respaldo documental e integridad de la información.

Más allá del componente tecnológico, Nebula AgTech® plantea una visión de modernización productiva en la que el origen deja de ser solo un punto de partida para convertirse también en un espacio de generación de datos, conocimiento y valor agregado. La plataforma busca acercar capacidades avanzadas a quienes participan directamente en la producción, favoreciendo una relación más sólida entre ciencia aplicada, trazabilidad y posicionamiento comercial en mercados de alto valor.

Nebula AgTech® es impulsada por tres emprendedores originarios del eje cafetero colombiano, hoy radicados y nacionalizados en República Dominicana. Desde esa convergencia entre tradición productiva, biotecnología y visión empresarial, la startup proyecta una ruta de innovación con vocación regional. Más que digitalizar procesos, propone una nueva forma de conectar origen, fermentación y logística para competir con mayor solidez, diferenciación y confianza en la nueva agroindustria especializada.

Giovanni E. Bloise

Con una ley minera vigente desde 1971, Giovanni E. Bloise describe su gestión en un punto de inflexión: modernizar el marco regulatorio y elevar la calidad de la conversación pública sobre minería responsable. En su lectura, el reto no es solo normativo; también es de legitimidad. La industria, sostiene, enfrenta desinformación y desconocimiento sobre riesgos y oportunidades. Por eso, el Estado debe sostener criterios claros, fiscalización consistente y estándares ambientales que cierren brechas históricas.

Su prioridad para 2026 se concentra en el anteproyecto de ley minera y en la política minera que la acompaña: un enfoque que reconozca la condición insular del país, asegure beneficios directos a comunidades receptoras y eleve el estándar de cierre ambiental al final del ciclo minero. En paralelo, plantea eficiencia institucional, digitalización y reglas que desincentiven la especulación con permisos. Hacia adelante, ubica a las tierras raras de Pedernales como un activo estratégico, con un camino técnico exigente que requiere estudios, pilotaje y validación para convertir potencial en proyecto bancable.

En el contexto 2026, ¿qué es lo más retador de su rol como Viceministro de Minas hoy?¿cómo lo está gestionando a nivel personal y de agenda institucional?

En el contexto actual y el de los últimos 4-5 años los principales desafíos son la adecuación del marco legislativo que rige la actividad en el país (la legislación actualmente en vigencia data del año 1971), la desinformación generalizada y el desconocimiento de la oportunidad que significa el potencial minero del país, así como comunicar y educar sobre la capacidad de la minería como industria capaz de convertirse en una plataforma de desarrollo integrable a otras actividades económicas, dinamizar la economía de regiones económicamente deprimidas y convertirse, a la vez, en un motor de transferencia tecnológica.

¿Cuáles son las 3 variables/señales del entorno que más pesan en su lectura estratégica del sector minero en RD? ¿por qué?

a) Licencia social. Evidentemente la industria sufre una campaña de desinformación fundamentada mayormente en desconocimiento, tanto de los riesgos ambientales reales como de la capacidad de la industria para crear las bases de una economía más resiliente y vacunada ante choques externos. b) Geopolítica. El tema geopolítico puede convertirse en una oportunidad para el país, ya que la urgencia de las potencias occidentales por asegurar acceso a minerales críticos desmonta riesgos económicos de los proyectos mineros al reducir el monopolio de comercialización de países como China. c) Precio de los commodities. El precio de los productos minerales siempre es una variable crítica al momento de decidir sobre un proyecto. Por eso, las ventanas de oportunidad deben ser aprovechadas: los recursos deben su valor a la demanda existente, atada a cambios tecnológicos. El movimiento de descarbonización está impulsando la demanda de metales como níquel, cobre, litio y tierras raras. Este pico puede variar con avances tecnológicos o el incremento de actividades como el reciclaje.

A partir de esa lectura, ¿cuál es la prioridad #1 de política pública/regulatoria para 2026?¿qué 2–3 acciones concretas ya están en marcha para ejecutarla?

La iniciativa más relevante es el sometimiento del anteproyecto de ley minera juntamente con la definición y socialización de nuestra política minera, tomando en cuenta factores muy importantes como nuestra condición de país pequeño insular, el beneficio a las comunidades receptoras de la actividad minera, la generosidad de nuestro potencial geológico y el aseguramiento de un cierre ambiental encima del estándar exigido por la ley al final del ciclo minero. Este proyecto de ley está actualmente en las fases finales del proceso de discusión y consenso entre las distintas entidades de gobierno (reguladoras y recaudadoras), así como por los actores privados de la industria, para su próxima introducción al Congreso Nacional.

Para mejorar previsibilidad, ¿qué cambios operativos o normativos están impulsando para el proceso de concesiones, permisos y seguimiento?

El cambio normativo más relevante radica en el requisito de la preexistencia de una licencia ambiental antes de proceder con la emisión de la concesión de explotación. Al ser la ley minera vigente anterior a la ley de Medio Ambiente (Ley 64-00), esta condición no estaba prevista. También estamos viendo con mucha atención las oportunidades de mayor eficiencia en el proceso de solicitud y otorgamiento de concesiones de exploración, así como de explotación. Hemos identificado duplicidad de esfuerzos y tiempo en tareas realizadas tanto por la Dirección General de Minería como por el Ministerio de Energía y Minas, así como oportunidades en la digitalización de información y plataformas en línea. Dentro del ámbito normativo, la ley también propone mecanismos para evitar la especulación con permisos de exploración y el acaparamiento de licencias que no reciben el nivel de inversión necesario para avanzar y tampoco están a disposición de inversionistas con aval técnico y capacidad financiera para invertir apropiadamente.

Comparta un caso reciente donde la licencia social estuvo en riesgo, ¿en qué punto suele romperse la confianza y qué mecanismos concretos están fortaleciendo desde etapas tempranas?

La licencia social es un requisito indispensable para cualquier operación minera-industrial y consiste en el reconocimiento, por parte de las comunidades huéspedes de la operación y otros actores, de la empresa operadora como un socio que agrega valor al colectivo social y cumple con las legislaciones aplicables, además de mantener un comportamiento ético y solidario. El cumplimiento pleno de la responsabilidad de mitigar adecuadamente los impactos ambientales de la operación es vital para mantener el crédito comunitario.

Un proceso interesante que puedo compartirles fue el reasentamiento involuntario de cientos de familias de varias comunidades vecinas de las operaciones de Barrick Pueblo Viejo, con fines de facilitar la construcción de un nuevo depósito de colas, necesario para la ampliación de la capacidad productiva de la mina y la extensión de su vida útil. El reasentamiento está siendo finalizado siguiendo los estándares del Banco Mundial y la Corporación Financiera Internacional. En varias oportunidades, actores externos intentaron imponer la agenda a los comunitarios, quienes no cedieron en mantener el control de sus intereses y destino, permitiendo el logro de un acuerdo tripartito (comunidad–empresa–gobierno) que facilitó la implementación exitosa del proceso.

¿Qué resultados verificables espera lograr el MEM en gobernanza y atracción de inversión minera responsable?

El objetivo primario es tener una nueva legislación promulgada, con claridad del beneficio directo a las comunidades y garantías de recursos para implementar un plan de cierre que mitigue los impactos ambientales al cese de operaciones. Otro desafío es mejorar el nivel de inversión que reciben las concesiones de exploración otorgadas para reducir significativamente el tiempo utilizado para conocer la definición del potencial minero de la propiedad.

En el eje talento + cultura de cumplimiento + tecnología, ¿cómo están fortaleciendo capacidades del Estado y del ecosistema? ¿Qué exigencias/indicadores le gustaría ver instalados como estándar en 12–24 meses?

Al tiempo de esta entrevista, se están fortaleciendo los equipos fiscalizadores tanto de la Dirección General de Minería como del Ministerio de Energía y Minas, así como realizando comparaciones (benchmarking) con los reguladores de países de tradición minera en Sudamérica como Chile, a la vez que incorporamos talento joven surgido de instituciones como la Universidad Tecnológica del Cibao Oriental (UTECO), que mantiene una escuela de Geología y Minas. En términos de indicadores, estamos enfocados en la meta de lograr el 100% de las inspecciones programadas para cada periodo y añadir más rigor a los concesionarios en áreas críticas como la seguridad y salud del personal. En términos de transparencia, una meta clave del Ministerio de Energía y Minas, programada para implementarse antes de fin de año, es una plataforma informativa donde la ciudadanía tenga acceso a data operativa, de producción, desempeño ambiental y contribución económica del sector minero, incluyendo detalles del aporte de las principales operaciones mineras del país.

Mirando 2026–2027, especialmente en tierras raras, ¿cuáles son los hitos verificables para pasar de potencial a proyecto bancable y cuál es el diferencial competitivo que RD puede consolidar a 5 años si se hacen bien esas apuestas?

La ocurrencia de elementos de tierras raras (ETR) en las bauxitas de Pedernales puede convertirse en una gran oportunidad para el país y en un componente de generación de valor importante para la provincia. Las condiciones geopolíticas actuales proveen un gran apalancamiento al proyecto, incrementando nuestra posición estratégica como potencial proveedor de metales críticos en la descarbonización de la economía mundial. El proyecto posee retos tecnológicos: sería la primera operación global de extraer ETR`s a partir de bauxitas. Esta condición requiere un periodo de estudios más prolongado que una operación convencional, así como etapas de pilotaje inevitables para garantizar la factibilidad ambiental, técnica y económica del proceso escogido.

El equipo de la Empresa Minera Dominicana (EMIDOM) está trabajando en la cuantificación del recurso geológico (de acuerdo con estándares de la industria), así como en las pruebas metalúrgicas y de extracción junto con organismos de investigación y desarrollo de clase mundial en el área de tierras raras y metales críticos. Los resultados de estas fases, actualmente en ejecución, determinarían con precisión cuándo estaríamos listos para tener un estudio bancable; nuestro objetivo interno es tenerlo para fines del año próximo.

Factores clave

• Gobernanza: nueva ley minera + política socializada con enfoque territorial.
• Permisología: licencia ambiental previa, eficiencia institucional y digitalización.
• Confianza: estándares de cierre, fiscalización y acuerdos tripartitos en procesos sensibles.
• Transparencia: plataforma pública con data operativa, ambiental y contribución económica.

La agenda 2026 que describe el viceministro Bloise combina ley moderna, fiscalización rigurosa y transparencia pública para reducir riesgos y elevar competitividad. Su liderazgo se expresa en convertir temas sensibles como la licencia social, cierres y reasentamientos, en procesos con reglas claras, participación y acuerdos verificables. La confianza se protege con estándares ambientales, trazabilidad y beneficios comunitarios medibles, mientras la previsibilidad mejora al alinear concesiones con licencia ambiental y al digitalizar procesos. Fortalecer equipos de inspección con metas de cumplimiento, así como abrir data operativa y ambiental al público consolida legitimidad. En tierras raras, pasar de potencial a proyecto bancable exige estudios, pilotaje y validación integral, aprovechando la ventana estratégica por la demanda global de minerales críticos.

Mónika Infante

Con una trayectoria consolidada liderando infraestructura crítica en entornos altamente regulados, Mónika Infante asume la Gerencia General de Manzanillo Gas & Power con una convicción clara: la energía no es solo una operación técnica, sino un habilitador directo de competitividad, estabilidad institucional y desarrollo sostenible. Su paso por la industria aeroportuaria dejó una huella de gestión orientada a la ejecución rigurosa, la coordinación con múltiples actores y la toma de decisiones basada en datos, bajo estándares de gobernanza y transparencia.

En su experiencia previa, encabezó operaciones complejas con equipos de gran escala, manejó negociaciones de largo plazo y participó en procesos de financiamiento estructurado relevantes para el sector de concesiones e infraestructura. Esa combinación de visión estratégica, disciplina de ejecución y criterio institucional se traslada ahora a un proyecto que está bajo alto escrutinio público y con expectativas crecientes sobre resultados tangibles.

En esta nueva etapa, su enfoque prioriza construir confianza: con autoridades, con comunidades y con el ecosistema del sector. Para Infante, la viabilidad de un proyecto energético moderno se sostiene en garantizar estándares de seguridad, responsabilidad ambiental y social, y mantener una coherencia de las decisiones a lo largo del tiempo. Con esa premisa, abre una conversación sobre qué se necesita para ejecutar infraestructura energética estratégica con legitimidad, eficiencia y una mirada de largo plazo.

Su llegada a Manzanillo Gas & Power marca una transición desde el liderazgo aeroportuario hacia el sector energético. ¿Cómo está viviendo este nuevo reto y qué le exige asumir una responsabilidad estratégica en un momento clave para la seguridad energética del país?

Este nuevo rol lo asumo como un desafío de continuidad en términos de impacto país. A lo largo de mi trayectoria he trabajado en infraestructura crítica, donde las decisiones tienen efectos directos en la competitividad, la estabilidad y la confianza institucional. Manzanillo Gas & Power representa precisamente eso, una infraestructura estratégica llamada a fortalecer la seguridad energética de la República Dominicana en un momento decisivo para su desarrollo.

La responsabilidad es alta porque no se trata solo de construir y operar una planta, sino de hacerlo con visión de largo plazo, bajo estándares sólidos de gobernanza, sostenibilidad y transparencia. En MG&P entendemos la energía como un habilitador del crecimiento económico, del bienestar social y de la inserción del país en un futuro más moderno y resiliente.

Después de liderar por años una operación de infraestructura crítica en un sector altamente regulado, ¿qué aprendizajes de su experiencia en aeropuertos considera más valiosos para leer el entorno energético, anticipar riesgos y tomar decisiones en un proyecto de esta escala?

La principal lección es la importancia de la anticipación estratégica y del respeto institucional. En sectores altamente regulados, como el aeroportuario o el energético, la planificación rigurosa, la gestión de riesgos y la coordinación con múltiples actores son determinantes para la sostenibilidad de cualquier proyecto.

Esa experiencia refuerza una forma de liderazgo basada en datos, procesos claros y toma de decisiones responsable. En Manzanillo Gas & Power ese enfoque es esencial para navegar un entorno complejo, cumplir con los marcos regulatorios, proteger la seguridad operacional y generar confianza tanto en las autoridades como en la sociedad.

En esta primera etapa de gestión, ¿cuáles han sido las decisiones o prioridades más relevantes para entender el proyecto, alinear equipos y convertir esa lectura inicial en una agenda de ejecución clara?

La prioridad inicial ha sido lograr una comprensión integral del proyecto y de su entorno. Esto incluye su alcance técnico, su impacto en el sistema eléctrico nacional y su relación con el territorio donde se desarrolla. A partir de ahí, el foco ha estado en alinear equipos alrededor de una visión común y de criterios claros de ejecución.

También ha sido clave fortalecer los mecanismos de coordinación interna, asegurar una toma de decisiones ordenada y construir una agenda de trabajo que combine eficiencia operativa con responsabilidad social, ambiental y regulatoria. Esa base es la que permite avanzar con claridad y coherencia.

¿Cómo define prioridades entre cronograma, inversión, cumplimiento regulatorio, seguridad operacional, gobernanza y relacionamiento con comunidades y actores institucionales? En esa priorización, ¿qué criterios la ayudan a decidir qué acelerar, qué ajustar y qué no comprometer?

En un proyecto como Manzanillo Gas & Power, estas variables no compiten entre sí, sino que se complementan. Un cronograma solo es válido si se sostiene en el cumplimiento regulatorio, la seguridad operacional y una gobernanza sólida. De igual forma, el relacionamiento con comunidades e instituciones es una condición para la viabilidad del proyecto, no un elemento accesorio.

El criterio rector es no comprometer nunca los estándares de seguridad, transparencia ni responsabilidad ambiental y social. Se pueden optimizar tiempos y procesos, pero siempre dentro de un marco que garantice sostenibilidad a largo plazo y legitimidad pública.

Todo proyecto de infraestructura crítica enfrenta tensiones entre ambición, riesgo y ejecución. ¿Qué desafíos identifica como más sensibles para Manzanillo Gas & Power en esta etapa, qué está en juego y qué aprendizajes de liderazgo aplica para gestionarlos?

Uno de los principales desafíos es ejecutar un proyecto estratégico en un contexto donde el sector energético enfrenta altos niveles de escrutinio y expectativas crecientes. En juego está no solo el éxito del proyecto, sino la confianza en la capacidad del país para desarrollar infraestructura compleja con estándares modernos.

Gestionar ese desafío requiere un liderazgo que combine rigor técnico, comunicación clara y capacidad de escucha. Implica actuar con coherencia, respaldar cada decisión con información y mantener una relación transparente con todos los actores involucrados. Esa consistencia es clave para sostener la ambición del proyecto de forma responsable.

Desde su perspectiva, ¿qué indicadores permitirán medir el aporte real de Manzanillo Gas & Power a la seguridad energética, la confiabilidad del sistema, la competitividad y el desarrollo territorial del Noroeste?

El aporte de Manzanillo Gas & Power debe evaluarse en varias dimensiones. En el sistema eléctrico nacional, a través de una mayor capacidad de generación confiable, diversificación de la matriz y reducción de vulnerabilidades. En la economía, mediante mayor estabilidad energética para hogares y empresas.

En el plano territorial, los indicadores incluyen empleo local, formación técnica, integración de proveedores de la zona y dinamización económica del Noroeste. El impacto real se mide cuando la infraestructura energética se convierte en un motor de desarrollo sostenible y de oportunidades para las comunidades donde opera.

¿Qué papel deben jugar la cultura de seguridad, el talento local, la tecnología, los datos y la gobernanza corporativa para ejecutar y operar infraestructura energética moderna con estándares internacionales?

Estos elementos son pilares fundamentales. Una cultura de seguridad protege a las personas y la operación. El talento local asegura continuidad y arraigo del proyecto. La tecnología y los datos permiten eficiencia, control y mejora permanente. La gobernanza corporativa ordena la toma de decisiones y garantiza transparencia.

Operar con estándares internacionales significa construir instituciones sólidas, confiables y abiertas al escrutinio. Esa es la base para generar valor a largo plazo y elevar el estándar del sector energético.

Mirando a 3–5 años, ¿qué legado le gustaría construir desde Manzanillo Gas & Power en términos de confiabilidad del sistema, capacidad del país para ejecutar proyectos complejos y desarrollo sostenible del territorio?

El legado que buscamos es demostrar que la República Dominicana puede desarrollar y operar infraestructura energética estratégica con eficiencia, sostenibilidad y buena gobernanza. Al mismo tiempo, dejar un impacto positivo y duradero en el territorio, con comunidades más integradas al desarrollo y mejores oportunidades para su gente.

Si en los próximos años Manzanillo Gas & Power es visto como un proyecto que fortaleció la seguridad energética, elevó el estándar institucional del sector y contribuyó al desarrollo equilibrado del país, ese será un legado del que sentirse orgullosos.

Factores clave

• Priorizar seguridad operacional, cumplimiento y gobernanza como condiciones de avance.
• Sostener decisiones coherentes y basadas en datos en entornos regulados y bajo escrutinio.
• Fortalecer coordinación con actores institucionales y comunidades como base de viabilidad.
• Convertir infraestructura energética en motor de competitividad y oportunidades locales.

En su gestión, la prioridad es sostener la ejecución con estándares de seguridad, transparencia y responsabilidad socioambiental, mientras se construye confianza institucional y licencia social para operar; los indicadores de impacto deben reflejar confiabilidad del sistema y desarrollo territorial.

                                                                                                                                                         Roberto Borda

En el debate energético dominicano, la transición dejó de ser una aspiración para convertirse en un imperativo operativo. Las empresas enfrentan presión por reducir costos, sostener continuidad y responder a estándares de sostenibilidad cada vez más exigentes. En ese cruce de variables como la regulación, tecnología, financiamiento y capacidad de ejecución, se ubica la propuesta de Roberto Borda, ingeniero civil con maestría en Gestión de Proyectos y gerente general de ENSO, firma enfocada en generación fotovoltaica y almacenamiento de energía.

Borda define la función de ENSO como la de un acompañante estratégico en decisiones energéticas: partir de necesidades reales de consumo y operación, y traducirlas en soluciones viables que reduzcan costos y huella de carbono sin comprometer confiabilidad. Su visión se apoya en una premisa concreta: la tecnología no garantiza resultados por sí sola; el valor emerge cuando se integran buena ingeniería, gestión rigurosa y comprensión del negocio del cliente. En un mercado que acelera, con marcos regulatorios en evolución y un interés creciente por resiliencia ante eventos de interrupción, su enfoque insiste en un estándar: medir, comparar, corregir y sostener el desempeño a lo largo del tiempo.

¿Cómo define hoy el rol de ENSO en el ecosistema energético dominicano y qué problema concreto buscan resolver para sus clientes?

ENSO existe con el propósito de ser un catalizador de la transición energética en la República Dominicana. Nuestro rol es acompañar a nuestros clientes en la toma de decisiones energéticas, partiendo de sus necesidades reales de consumo, operación y sostenibilidad. Buscamos resolver cómo reducir costos energéticos y huella de carbono sin comprometer la confiabilidad de la operación. Para lograrlo, diseñamos soluciones basadas en generación fotovoltaica, almacenamiento de energía y una ejecución técnica robusta, procurando siempre ofrecer sistemas eficientes, resilientes y económicamente viables.

Mirando su trayectoria, ¿cuáles han sido 2–3 hitos que más han moldeado su forma de liderar y ejecutar proyectos?

Uno de los hitos más importantes ha sido emprender y consolidar ENSO en un sector altamente técnico, regulado y competitivo. Ese proceso me enseñó que liderar no es solamente tener una visión, sino convertir esa visión en procesos, equipos y resultados medibles, el cual me tomó bastante tiempo entenderlo de manera correcta al ser un sector tan intensamente regulado. Igualmente, encontrar compañeros que compartan la misma visión y desempeño ha sido un reto importante. Nuestro equipo entiende la importancia de la misión general de la empresa y entiende la importancia de su rol dentro de ella. 

Otro hito clave ha sido ejecutar proyectos energéticos donde confluyen múltiples variables: ingeniería, permisos, financiamiento, operación del cliente, proveedores y cumplimiento regulatorio. Eso ha moldeado mi forma de liderar con una mentalidad muy enfocada en planificación, control de riesgos y ejecución disciplinada. 

Finalmente, mi formación como ingeniero civil y en gestión de proyectos me ha permitido entender que la tecnología por sí sola no garantiza resultados. Lo que realmente genera valor es integrar buena ingeniería, buena gestión y una comprensión clara del negocio del cliente.

¿Qué señales del mercado le indican que 2026 será decisivo para energía y minas en RD?

Una de las señales más importantes es la Resolución SIE-007-2026-REG de la Superintendencia de Electricidad, que establece un nuevo marco para la aprobación, interconexión y operación de instalaciones de generación distribuida. Esta normativa moderniza el proceso y puede aportar mayor claridad, trazabilidad y agilidad al desarrollo de proyectos solares en el país. 

Además, estamos viendo una mayor presión de las empresas por reducir costos operativos y asegurar mayor estabilidad energética. Con los recientes eventos de apagones que se registraron en el país hemos visto un gran interés para sistemas de almacenamiento residenciales. Al igual, la situación que se ha desatado en el medio oriente nos recuerda que no debemos de ser tan dependientes de fuentes que no producimos y debemos maximizar el aprovechamiento del recurso solar que poseemos. 

Por eso entiendo que 2026 puede marcar un punto de inflexión: regulación más clara, mayor demanda, mejores tecnologías y una conciencia empresarial más fuerte sobre la importancia de la independencia energética.

¿Cuáles son hoy los principales cuellos de botella para escalar soluciones solares industriales/generación distribuida en el país?

La incertidumbre en los tiempos de aprobación, interconexión y respuesta de los distintos actores del sistema. También existen retos relacionados con la capacidad de las redes. Entiendo que la nueva resolución de generación distribuida va a ayudar a solucionar una parte importante de esos obstáculos. El reto ahora no es solamente tener una buena normativa, sino asegurar que los procesos se ejecuten con velocidad, transparencia y criterios técnicos bien definidos

¿Qué criterios usan para priorizar y decidir qué proyectos asumir? ¿por qué?

En ENSO priorizamos proyectos donde exista una combinación saludable entre viabilidad técnica, rentabilidad y capacidad real de ejecución. No asumimos un proyecto únicamente porque sea impactante. Vemos cada proyecto y su ejecución como un megaproyecto individual y evaluamos si la solución propuesta realmente puede ser ejecutada con el flujo y los estándares de calidad que defendemos. Analizamos el perfil de consumo del cliente, el retorno esperado, las condiciones del techo o terreno, la capacidad de interconexión, los permisos requeridos, la disponibilidad de equipos y los riesgos operativos. 

En ocasiones hemos optado por no participar en licitaciones donde los requerimientos y flujos presentados son bastante estrictos. Valoramos mucho el perfil del cliente y que exista claridad en los objetivos, compromiso con el proceso y una visión de largo plazo. 

Para nosotros, un buen proyecto no es solo el que se vende, es el que se diseña correctamente, se ejecuta bien y mantiene su desempeño durante años.

Comparta un ejemplo reciente de una decisión difícil y el aprendizaje principal que dejó.

Como mencioné anteriormente, hemos optado por no participar en proyectos que, aunque parezcan lucrativos podían causar estrés un nuestro proceso operativo. En este sector existe la tentación de vender capacidad instalada sin mirar profundamente las condiciones reales del proyecto. Hemos aprendido que tomar muchos proyectos a la vez y no tener la capacidad de ejecutarlos de una manera eficaz es una manera de destruir la reputación de la empresa con el objetivo de acaparar mucho volumen. Luego que nuestro techo de capacidad de ejecución es topado, nos concentramos en ejecutar y concentrar nuestros esfuerzos en estas operaciones, de esta manera protegemos la relación con el cliente y la reputación de la empresa. 

El principal aprendizaje ha sido que el crecimiento sostenible requiere disciplina. No todos los proyectos deben ejecutarse, y no todos los clientes necesitan la misma solución. La responsabilidad técnica debe estar por encima de la urgencia comercial.

En ejecución, ¿qué errores ve más frecuentes en el diagnóstico inicial y qué indicadores siguen para asegurar desempeño y ahorros verificables?

Uno de los errores más frecuentes es diseñar sistemas partiendo de supuestos incompletos: no analizar correctamente la curva de consumo, sobredimensionar o subdimensionar la solución, ignorar condiciones estructurales, sombras, degradación esperada o limitaciones de interconexión. También se comete el error de vender el ahorro como una promesa estática, cuando en realidad depende de muchas variables: consumo real, tarifa, disponibilidad del sistema, mantenimiento, clima, orientación, calidad de equipos y comportamiento operativo del cliente. Para asegurar desempeño, damos seguimiento a indicadores como generación real versus generación estimada, disponibilidad del sistema, rendimiento específico, ahorro económico mensual, reducción de emisiones, comportamiento de inversores, degradación y alertas operativas. La clave está en medir, comparar y corregir. Lo que no se monitorea, no se puede garantizar. Al igual, el servicio posventa garantiza la rentabilidad del sistema instalado y siempre estamos concentrando mayores recursos en el O&M de nuestros clientes.

Si pudiera proponer 2 medidas concretas para acelerar la transición energética en RD en los próximos 12–24 meses, ¿cuáles serían y por qué?

La primera medida sería definir con mayor claridad el marco regulatorio para soluciones de almacenamiento de energía, especialmente los sistemas Stand-Alone BESS. Si queremos avanzar hacia una matriz más resiliente, flexible e independiente, el almacenamiento debe tener reglas claras para su desarrollo, operación y remuneración. 

La segunda medida sería simplificar y digitalizar aún más los procesos de permisos, interconexión y seguimiento de proyectos de generación distribuida. Una transición energética efectiva no depende solamente de tecnología; también depende de procesos ágiles, instituciones coordinadas y reglas predecibles. 

Estas dos medidas permitirían acelerar inversiones, reducir incertidumbre y facilitar que más empresas y usuarios adopten soluciones renovables de manera segura y eficiente.

Factores clave

• Disciplina de crecimiento: seleccionar proyectos por capacidad real de ejecución.
• Regulación y procesos: claridad normativa + agilidad institucional como aceleradores.
• Medición del desempeño: monitoreo continuo para garantizar ahorros y confiabilidad.
• Integración técnica y de negocio: ingeniería + gestión + entendimiento del cliente.

En un entorno donde la regulación se actualiza y la demanda empresarial exige resiliencia, la transición energética se vuelve una decisión de gestión: priorizar proyectos ejecutables, medir impacto y sostener desempeño. El enfoque de Roberto Borda se centra en convertir la promesa tecnológica en resultados verificables, con disciplina operativa, criterios de riesgo y una cultura de monitoreo que protege la reputación técnica y la confianza del cliente.

                                                                                                                                              Jon Macías Santiago

La transición energética ha dejado de ser un capítulo aspiracional en los planes corporativos: hoy se mide en decisiones, ejecución y retornos. Desde Edison Next (EDF Group), Jon Macías Santiago ha operado en el centro de esa transformación europea, donde el avance regulatorio, la evolución del mercado y la innovación contractual han permitido que la descarbonización industrial se traduzca en proyectos concretos y financiables. Con una trayectoria C-level enfocada en crecimiento, transformación de negocios y cambio cultural aplicado a sostenibilidad —y con participación activa en asociaciones sectoriales—, su lectura del entorno destaca un punto esencial: la energía ya no se entiende solo en kilovatios, sino en euros y en competitividad.

En su enfoque, el marco regulatorio funciona como palanca cuando reduce fricción y aporta certidumbre: mecanismos de apoyo al autoconsumo, simplificación administrativa para renovables e instrumentos como los Certificados de Ahorro Energético (CAE) han habilitado iniciativas de eficiencia y reducción de emisiones con mayor claridad económica. En paralelo, el mercado se ha descentralizado, abriendo espacio a modelos de flexibilidad, agregación de demanda y un consumidor más activo, donde las compañías pasan a gestionar, optimizar y, en muchos casos, producir su propia energía.

La conversación con Jon Macías Santiago profundiza en cómo se construyen casos de negocio robustos para autoconsumo, eficiencia y flexibilidad en sectores industriales; qué condiciones deben alinearse para que funcionen modelos como PPA y “as a service”; y cómo América Latina puede cerrar la brecha entre intención de inversión y ejecución. A lo largo de sus respuestas, propone un hilo conductor claro: medir para gestionar, monetizar para decidir y alinear incentivos para sostener el cambio.

Europa ha vivido una transformación energética acelerada en los últimos años. Desde su experiencia en Edison Next, ¿cuáles han sido las decisiones regulatorias y de mercado más determinantes para convertir la transición energética en proyectos ejecutables y financieramente viables?

En Europa hemos sido testigos de una transformación energética profundamente pragmática: en pocos años, la transición ha pasado de ser una aspiración estratégica para convertirse en proyectos concretos, ejecutables y financiables. Este salto cualitativo ha sido posible, en gran medida, gracias a decisiones regulatorias clave. Los mecanismos de apoyo al autoconsumo, la simplificación administrativa para el desarrollo de renovables o la introducción de instrumentos como los Certificados de Ahorro Energético (CAE) han reducido de forma notable las barreras de entrada, aportando certidumbre regulatoria y mejorando la rentabilidad de las iniciativas de eficiencia y descarbonización.

En paralelo, el mercado ha evolucionado hacia modelos mucho más dinámicos y descentralizados. La apertura a esquemas de flexibilidad, agregación de demanda y una mayor participación activa del consumidor ha cambiado radicalmente la forma de concebir la energía. Las empresas ya no son únicamente consumidoras pasivas, sino que gestionan, optimizan y, en muchos casos, producen su propia energía, convirtiéndose en auténticos prosumidores. Este nuevo rol ha permitido construir casos de negocio más resilientes, capaces de adaptarse a entornos de alta volatilidad de precios y mayor exigencia competitiva.

Desde mi experiencia en Edison Next, el verdadero factor diferencial ha sido la combinación de un marco regulatorio cada vez más habilitador con modelos contractuales innovadores. Soluciones como los esquemas “as a service” permiten a las empresas avanzar en su transición energética sin realizar grandes inversiones iniciales, alineando de forma natural ahorro económico, eficiencia operativa y objetivos de sostenibilidad. Cuando regulación, mercado e innovación empresarial avanzan en la misma dirección, la transición energética deja de ser un coste para convertirse en una oportunidad real de creación de valor.

Muchas organizaciones han incorporado la sostenibilidad en su discurso, pero no logran traducirla en resultados. Desde su experiencia, ¿cuáles son las tres palancas clave para pasar de una agenda ESG a impactos medibles en eficiencia energética y reducción de emisiones?

Desde mi experiencia, hay tres palancas clave para pasar de una agenda ESG “bonita en el papel” a impactos medibles en eficiencia energética y reducción de emisiones:

1. Medir para gestionar. Todo parte de la medición: lo que no se mide, no se puede mejorar. Sin una base de datos sólida, las decisiones se toman a ciegas. Disponer de sistemas de monitorización y gestión energética permite identificar oportunidades reales de mejora, cuantificar su efecto y gestionar desde la evidencia, no desde la intuición.

2. Integrar la sostenibilidad en la estrategia. La sostenibilidad no puede ser una iniciativa paralela ni responsabilidad exclusiva de un área. Requiere alinear las decisiones técnicas, financieras y operativas bajo una estrategia común. Cuando las empresas empiezan a hablar en el mismo idioma (CAPEX con payback calculado, consumo específico por tonelada producida, inversión en renovables o PPA, y reinversión de ahorros energéticos), la agenda ESG se traduce en indicadores comprensibles para negocio: retorno de inversión, reducción de coste variable y menores emisiones por unidad producida (el coste energético del kilo de acero, del litro de leche o del día de ocupación hotelera).

3. Alinear incentivos con los objetivos ESG. Nada cambia de verdad si los equipos directivos no están alineados. Cuando parte de los incentivos o bonus se vinculan a la eficiencia energética o la reducción de emisiones —y se reportan con métricas físicas (kWh, tCO₂e) y económicas (€ ahorrados, coste por tonelada de CO₂ evitada)—, la sostenibilidad deja de ser un discurso y pasa a ser una práctica de gestión.

Medir, monetizar y alinear incentivos genera el círculo virtuoso que convierte la agenda ESG en impacto real, no solo en un capítulo del informe anual.

En entornos de volatilidad de precios, presión regulatoria y competencia global, ¿cómo se construye un caso de negocio sólido para soluciones como autoconsumo, eficiencia energética y flexibilidad en sectores industriales?

En un contexto marcado por la volatilidad de precios energéticos, la presión regulatoria y la creciente competencia global, construir un caso de negocio sólido para soluciones como el autoconsumo, la eficiencia energética o la flexibilidad industrial exige hablar el mismo idioma que la alta dirección: riesgo, coste variable y competitividad sostenible.

Durante años, en ingeniería nos enseñaron que la energía se mide en kilovatios o frigorías. Sin embargo, la realidad empresarial demuestra que la energía se mide en euros. Cambiar esa unidad mental es el primer paso para alinear los proyectos energéticos con los objetivos corporativos.

El caso de negocio debe abordarse desde una visión integral, más allá del mero ahorro energético. Es necesario evaluar cómo estas soluciones contribuyen a reducir la exposición a la volatilidad de precios, mejorar la previsibilidad de costes y reforzar la resiliencia operativa de la empresa.

Además, los proyectos más avanzados generan nuevas fuentes de valor. La flexibilidad energética, por ejemplo, permite adaptar el consumo a las señales del mercado, aprovechar precios favorables y participar activamente en los mecanismos de respuesta a la demanda. La integración de almacenamiento o la gestión inteligente de la energía amplían aún más el retorno de la inversión.

En sectores como el cerámico, metalúrgico o alimentario, la energía puede representar entre un 10% y un 30% del coste variable. Un proyecto de autoconsumo fotovoltaico capaz de cubrir el 40–50% del consumo anual puede reducir la factura eléctrica entre un 30% y un 70%, con retornos típicos de 3 a 6 años —incluso menos si se suman las ayudas públicas disponibles.

Ese ahorro no es un apunte en un informe ESG: es una reducción directa y tangible del coste variable. Y en los casos en que los combustibles siguen siendo insustituibles, la mejor estrategia pasa por cerrar precios a medio y largo plazo (PPA), para reducir la exposición a la volatilidad de los mercados.

El autoconsumo y los modelos asociados (PPA, esquemas colectivos, eficiencia como servicio) están redefiniendo la relación entre empresa y energía. ¿Qué condiciones regulatorias, contractuales y operativas son imprescindibles para que estos modelos funcionen en mercados como República Dominicana?

El autoconsumo y los modelos energéticos asociados (como los PPA, los esquemas colectivos o la eficiencia como servicio) están redefiniendo la relación entre empresa y energía en toda América Latina. En el caso de República Dominicana, estos modelos pueden ser clave para acelerar la transición hacia un sistema más limpio y resiliente, siempre que existan las condiciones regulatorias, contractuales y operativas adecuadas.

Hoy, la matriz dominicana sigue muy dependiente de los combustibles fósiles: el gas natural representa cerca del 40% de la generación, seguido del carbón (en torno al 30%) y los derivados del petróleo (aproximadamente 13%). Las fuentes renovables, con un peso cercano al 25%, crecen con rapidez, impulsadas principalmente por la energía solar, y en menor medida por la hidráulica y la eólica.

El Plan Energético Nacional 2022‑2036, impulsado por el Ministerio de Energía y Minas, marca una hoja de ruta ambiciosa: elevar la participación de las renovables hasta al menos el 30% y reducir la intensidad de carbono del sistema, al tiempo que se refuerza la seguridad de suministro.

Lograr este equilibrio requiere una transición ordenada, que combine aceleración de las renovables, eficiencia energética y gestión prudente del gas natural. No se trata de “descarbonizar a ciegas”, sino de avanzar con pragmatismo. En ese marco, República Dominicana enfrenta cinco grandes desafíos:

- Mantener un puente realista con el gas natural. El gas puede ser un aliado transitorio frente al carbón y los combustibles líquidos. Proyectos como el de Manzanillo, con nuevas centrales de alta eficiencia y estrategias de cobertura de precios, apuntan en la dirección correcta.

- Priorizar la eficiencia energética y la reducción de la demanda. En un país con fuerte dependencia de las importaciones de hidrocarburos, “la energía más barata es la que no se consume”. Una Ley de Eficiencia Energética debería establecer estándares obligatorios para edificios, industrias y entidades públicas, acompañada de programas de sustitución tecnológica (iluminación, motores, HVAC) e incentivos fiscales para acelerar la modernización.

- Acelerar las renovables con planificación de red. Alcanzar el 30% de generación renovable en 2030 es factible si se superan los cuellos de botella en transmisión y despacho. El desarrollo de corredores eléctricos, subestaciones prioritarias y la incorporación de almacenamiento (baterías y gestión flexible de demanda) son pasos esenciales.

- Diversificar la dependencia y mitigar riesgos de suministro. Con más del 80% de la energía importada, el país debe reforzar su resiliencia frente a crisis logísticas o de precios globales. Una estrategia de diversificación de fuentes, rutas y contratos, junto a capacidades de almacenamiento estratégico y el impulso al biogás y biocombustibles, puede reducir vulnerabilidades y fortalecer la economía local.

- Garantizar una transición justa y comunicada. Cada transformación energética genera impactos sociales y económicos. Programas de reentrenamiento laboral, incentivos para municipios afectados por cierres de plantas y una comunicación honesta y gradual (basada en metas realistas y alianzas público‑privadas) son claves para mantener la confianza y el apoyo ciudadano.

En definitiva, República Dominicana tiene los ingredientes para convertirse en referente caribeño de transición energética equilibrada. El reto no es solo técnico, sino estratégico: construir un marco que integre sostenibilidad, seguridad y justicia social en una misma ecuación.

Uno de los grandes desafíos en América Latina es cerrar la brecha entre intención de inversión y ejecución. Desde su rol en APPA Renovables y ANESE, ¿qué errores recurrentes observa en la estructuración de proyectos que terminan frenando su implementación?

Desde mi experiencia como presidente de APPA Renovables y tesorero de ANESE, uno de los patrones más repetidos que observo en América Latina es la abundancia de “intención de inversión” frente a una limitada capacidad de ejecución. Muchos proyectos nacen desde una lógica puramente técnica, sin integrar desde el inicio los criterios de viabilidad financiera y contractual. Esa desconexión provoca que ideas técnicamente brillantes terminen siendo, en la práctica, proyectos imposibles de concretar.

Otro error recurrente es subestimar la complejidad operativa y regulatoria. A menudo se pasa por alto la necesidad de armonizar intereses entre promotores, financiadores, clientes y administraciones, lo que genera bloqueos justo en las etapas más críticas.

En definitiva, el gran obstáculo no es la falta de capital o de tecnología, sino la forma de estructurar los proyectos. Cuando se diseñan como activos “puros”, sin suficiente respeto por la realidad local (regulatoria, social y técnica), tienden a fracasar. En cambio, cuando se abordan con humildad, con un buen reparto de riesgos y una gobernanza clara, la brecha entre intención y ejecución se estrecha significativamente.

La transición energética exige una mayor alineación entre áreas técnicas, financieras y comerciales. ¿Cómo debe evolucionar la función comercial para convertir la sostenibilidad en una propuesta de valor que el mercado realmente esté dispuesto a adoptar y pagar?

La transición energética no solo transforma redes y tecnologías, también redefine cómo vendemos valor. En este nuevo contexto, la función comercial debe evolucionar de “vender energía” a “construir sentido económico alrededor de la sostenibilidad”.

En República Dominicana, por ejemplo, existe una oportunidad única de integrar turismo y energía sostenible bajo una misma marca país. No se trata de presentar la energía verde como algo “bonito” o accesorio, sino como una condición necesaria y rentable para mantener al turismo competitivo, resiliente y deseable.

La sostenibilidad se adopta cuando deja de percibirse como un costo ambiental y pasa a entenderse como un motor de ingresos, reputación y diferenciación. Costa Rica es un referente en este sentido: ha logrado convertir la conservación (con más del 25% de su territorio protegido) en un activo económico reconocible, donde el ecoturismo representa ya cerca del 8% de su PIB.

Ese es el cambio de mentalidad que la función comercial debe liderar: diseñar propuestas donde el consumidor y el inversor asocien sostenibilidad con valor tangible. En el caso del turismo, ese valor se manifiesta cuando el viajero percibe una experiencia más auténtica, menos masificada y con propósito, sabiendo además que contribuye a preservar el destino para futuras visitas.

El turismo sostenible deja así de ser una etiqueta “verde” para convertirse en un modelo de negocio con métricas claras (mayor ticket medio, fidelización y protección del entorno), perfectamente replicable en toda la región.

El crecimiento de renovables está presionando la estabilidad del sistema. ¿Qué rol deben jugar el almacenamiento (BESS), la gestión de la demanda y los modelos híbridos para garantizar confiabilidad y competitividad energética?

El crecimiento acelerado de las energías renovables (en especial las no gestionables, como la solar y la eólica) está transformando profundamente la operación de los sistemas eléctricos. Para sostener esta expansión sin comprometer la confiabilidad ni la competitividad, necesitamos incorporar soluciones que aporten flexibilidad y resiliencia.

En este nuevo equilibrio, el almacenamiento energético (particularmente a través de sistemas de baterías (BESS)) se ha convertido en un pilar esencial. Su capacidad para desplazar energía en el tiempo permite suavizar la variabilidad de la generación renovable y responder rápidamente a los cambios en la demanda, reforzando la estabilidad del sistema.

La gestión activa de la demanda es el otro eje de esta transición. Facilitar que los consumidores (industriales, comerciales o residenciales) ajusten su consumo a las condiciones de red no solo reduce tensiones operativas, sino que genera nuevos espacios de eficiencia y rentabilidad, impulsando una participación más inteligente y dinámica del usuario en el mercado energético.

Finalmente, los modelos híbridos que integran generación renovable, almacenamiento y gestión avanzada son la evolución natural de este ecosistema. Solo esta combinación equilibrada permitirá garantizar simultáneamente sostenibilidad ambiental, seguridad de suministro y competitividad económica.

Evitar el “efecto California”, con excedentes diurnos y déficits nocturnos, requiere precisamente esa hibridación inteligente entre tecnologías solares, eólicas, hidráulicas y BESS. Un sistema equilibrado es como una silla de cuatro patas: si una crece más que las otras, todo el conjunto pierde estabilidad. El reto latinoamericano es lograr esa armonía tecnológica adaptada a las condiciones locales (desde la infraestructura existente hasta la estructura de precios) para construir un sistema energético realmente confiable y competitivo.

Para los líderes que toman decisiones hoy: ¿qué KPIs deberían monitorear de forma continua para asegurar que la transición energética genere valor económico real en términos de productividad, inversión y gestión de riesgos?

Desde la perspectiva de quienes hoy lideran la transición energética, el desafío no es solo avanzar hacia un modelo más limpio, sino asegurar que ese cambio se traduzca en valor económico tangible. Para ello, los KPIs deben ayudar a conectar sostenibilidad con productividad, inversión y gestión de riesgos.

En primer lugar, es clave monitorear indicadores de eficiencia energética, como el consumo específico por unidad de producción, junto con la evolución del precio de la energía y su peso en la estructura de costos. Estos datos revelan de forma directa cómo las decisiones operativas impactan en la competitividad.

Además, los KPIs de descarbonización (emisiones de CO₂ evitadas, intensidad de carbono o nivel de penetración de renovables en el mix energético) permiten medir el progreso sostenible, pero también anticipar implicaciones regulatorias, fiscales y financieras cada vez más relevantes.

Finalmente, recomiendo incluir métricas asociadas a la gestión del riesgo y la flexibilidad operativa. En un entorno energético volátil y descentralizado, entender la exposición a precios, la diversificación de fuentes o la capacidad de respuesta de la demanda resulta determinante para garantizar resiliencia a largo plazo.

En síntesis, los líderes deberían centrarse en pocos indicadores integradores que reflejen tres dimensiones: eficiencia (kWh/unidad), rentabilidad (€/kWh, ROI) y riesgo (emisiones, precios, capacidad de red). Solo así podrán confirmar si la transición energética está generando valor económico real y no solo un relato de sostenibilidad.

Factores clave

• Medir para decidir: sin datos, la sostenibilidad no se gestiona ni se monetiza.
• Alinear incentivos: vincular desempeño ESG a métricas físicas y económicas acelera adopción.
• Diseñar casos de negocio integrales: ahorro, resiliencia operativa y flexibilidad como retorno.
• Planificar la transición con pragmatismo: renovables + red + almacenamiento + comunicación social.

El liderazgo de Jon Macías Santiago propone una transición energética gestionada con mentalidad de negocio: medición rigurosa, decisiones basadas en riesgo y modelos contractuales que aceleran ejecución sin frenar inversión. Su mirada integra eficiencia, flexibilidad y descarbonización como palancas directas de competitividad, especialmente en sectores donde la energía condiciona el costo variable. En un contexto dominicano de alta dependencia importadora, plantea prioridades claras —eficiencia, red, almacenamiento y gobernanza— para traducir ambición en proyectos y resultados.

                                                                                                                                                     Betty Soto Viñas

Desde su rol como Viceministra de Innovación y Transición Energética, Betty Soto Viñas articula una agenda clave para el fortalecimiento institucional, la modernización del sistema eléctrico y la incorporación progresiva de tecnologías que habilitan una transición energética sostenible en República Dominicana. Su trabajo se sitúa en la intersección entre regulación, innovación y ejecución técnica, contribuyendo al desarrollo de marcos que facilitan la inversión, la integración de energías renovables y el avance hacia un sistema más resiliente. En esta conversación, aborda los principales desafíos del sector: almacenamiento, transmisión, financiamiento verde, digitalización y licencia social, elementos esenciales para consolidar una matriz energética más eficiente, confiable y alineada con los objetivos de desarrollo sostenible del país.

Bajo su liderazgo, la matriz renovable ha pasado del 11.94 % al 25 % en tiempo récord: ¿Qué pilares de gobernanza y seguridad jurídica han sido determinantes para que el capital privado confíe e invierta en esta aceleración?

Ese avance se ha sostenido, principalmente, sobre tres pilares. El primero ha sido la estabilidad del marco jurídico. La inversión energética requiere reglas previsibles, incentivos conocidos y procedimientos que no cambien de forma arbitraria. En ese sentido, la Ley 57-07 y su reglamentación han dado una base clara para promover proyectos renovables y facilitar su viabilidad económica mediante incentivos fiscales y condiciones de desarrollo que el mercado ya conoce y valora.

El segundo pilar ha sido el fortalecimiento institucional. Cuando hablamos de esto, nos referimos a instituciones más confiables, con mejores prácticas de cumplimiento, mayor transparencia y capacidad técnica para acompañar el crecimiento del sector. La Comisión Nacional de Energía cuenta con certificaciones internacionales en gestión de cumplimiento regulatorio y antisoborno, lo que envía una señal importante al inversionista: que el sector se está gestionando con mayor formalidad, trazabilidad y estándares reconocidos internacionalmente.

El tercer pilar ha sido la planificación sectorial de mediano y largo plazo. Aquí no me refiero al plan más reciente, sino a la continuidad de una visión país expresada en instrumentos como el PEN 2004-2015 y el PEN 2010-2025, que contribuyeron a ordenar la conversación sobre temas tales como la diversificación, seguridad energética e incorporación progresiva de renovables. Esa combinación de marco legal, institucionalidad operativa y planificación sostenida permitió que la meta del 25 % de renovables al 2025 pasara de ser una aspiración para convertirse en un resultado reportado oficialmente.

¿Cómo experta en resolución de conflictos y derecho comercial: ¿Cómo aplica estas herramientas para alinear los intereses del Estado, las comunidades y los inversionistas en proyectos de energía limpia de gran escala?

Para abordar la alineación de los intereses entre todos los actores involucrados en la transición energética, lo más importante es identificar los intereses clave de cada parte. El Estado persigue desarrollo económico, sostenibilidad ambiental y el cumplimiento de las normas vigentes. Las comunidades buscan beneficios locales, protección de su entorno y una mejor calidad de vida. Por su parte, los inversionistas procuran rentabilidad, seguridad jurídica y un entorno jurídico favorable.

Una vez identificados los intereses de cada actor, se hace imprescindible generar espacios de diálogo abiertos, promover acuerdos de participación, establecer estrategias de mitigación de impactos, garantizar transparencia en la toma de decisiones y en la rendición de cuentas, de manera que podamos alcanzar un equilibrio y sinergia entre los intereses del Estado, las comunidades y los inversionistas, promoviendo así la ejecución de proyectos de energía limpia sostenibles y beneficiosos para todas las partes involucradas.

La meta del 30 % para 2030 es ambiciosa: ¿Qué ajustes regulatorios o incentivos específicos están diseñando para que la transición energética no sea solo un objetivo ambiental, sino un multiplicador de la rentabilidad país?

El siguiente salto ya no depende solo de incentivos fiscales; depende de diseñar mejores señales de sistema. La dirección correcta es combinar licitaciones con reglas claras, exigencias de almacenamiento, expansión de transmisión, respaldo flexible y selección de proyectos maduros.

Hoy el país ya reporta una cartera de más de 7,400 MW renovables en distintas fases y para este 2026 hay 10 proyectos en construcción que totalizarían 381 MW de capacidad instalada y 15 MW/60 MWh de almacenamiento por BESS, pero para llegar a 2030 se hace necesario movilizar alrededor de US$5,400 millones. En paralelo, el país se encuentra inmerso en el diseño e implementación de políticas orientadas a la efectiva incorporación de sistemas de almacenamiento para arbitraje y regulación de frecuencia, en el desarrollo de proyectos de hidrobombeo, y en la inversión en el fortalecimiento de la red de transmisión e infraestructuras que preparen al sistema para la incorporación de más renovables en su matriz, logrando que el sistema eléctrico sea más resiliente, robusto y sostenible.

La intermitencia de las renovables es el gran reto técnico: ¿Qué hoja de ruta institucional están trazando para que las tecnologías de almacenamiento pasen de ser una expectativa a una infraestructura operativa con KPIs de eficiencia claros?

La hoja de ruta ya dejó de ser conceptual y pasó a una fase regulatoria y de estructuración de proyectos. La Resolución CNE AD 0005 2024 estableció que los proyectos renovables de 20 MW o más incorporen baterías equivalentes a por lo menos el 50 % de su capacidad y con una duración mínima de cuatro horas; más adelante, la SIE emitió la Resolución SIE 164 2025 MEM para el marco de los Sistemas de Almacenamiento de Energía por Baterías (SAEB). Además, en junio de 2025 la CNE reportó 13 proyectos de almacenamiento con concesión definitiva y 21 con concesión provisional, mientras que el MEM proyectó unos 300 MW operativos hacia 2027.

El siguiente paso institucional es convertir concesiones en operación efectiva y medir desempeño con indicadores concretos: disponibilidad real, tiempo de respuesta, capacidad de desplazar energía a horas pico, soporte a frecuencia y reducción del vertimiento renovable.

República Dominicana se posiciona como pionera en el Caribe: ¿Cómo se traduce ese liderazgo regional en una mejora directa de la competitividad de nuestras industrias y en la reducción real de los costos de generación?

Ese liderazgo se traduce en competitividad cuando la transición energética deja de medirse solo en megavatios instalados y empieza a reflejarse en la menor intensidad energética del país. Hoy República Dominicana ya registra una participación renovable de más del 25 % y una cartera de más de 7,400 MW en proyectos en distintas fases. Los acuerdos de compra de energía renovable que se han venido firmando se han realizado con precios por kWh significativamente más bajos. Eso mejora la posición del país frente a la volatilidad de los combustibles importados y crea mejores condiciones para que la industria opere con mayor previsibilidad de costos en el mediano plazo.

El verdadero salto competitivo ocurre cuando esa energía renovable barata puede entregarse con calidad, firmeza y estabilidad al usuario productivo. Por eso el beneficio no depende solo de instalar parques solares o eólicos, sino de completar la ecuación con transmisión robusta, almacenamiento, respaldo térmico flexible y menor congestión de red.

Innovación y transición: ¿En qué medida la digitalización del sector y el uso de data/analítica están permitiendo una gestión más inteligente de la demanda y qué impacto proyectan en la factura eléctrica del usuario final?

La gestión del sistema eléctrico depende cada vez más de datos oportunos y de la calidad y precisión de los mismos. En República Dominicana, Data CNE concentra información sectorial y tableros dinámicos, e incorpora monitoreo en línea del SENI; además, el acuerdo de interoperabilidad entre la CNE y el Organismo Coordinador permite acceso al SCADA y a variables en tiempo real.

Un paso más avanzado son los gemelos digitales en la operación de los sistemas eléctricos de potencia, que permiten simular escenarios antes de actuar, detectar anomalías y mejorar la toma de decisiones. En el contexto del SENI, esto permitiría anticipar congestiones, evaluar contingencias y reducir riesgos operativos. El efecto sobre la factura no sería inmediato, pero sí puede traducirse gradualmente en menores costos por ineficiencias, menos pérdidas evitables y una operación más estable y económica.

“Gobernanza que impulsa el futuro”: ¿Cómo garantiza su despacho que la transición energética sea inclusiva, fomentando una licencia social que convierta a las comunidades en aliadas del desarrollo de infraestructura energética?

Una transición energética inclusiva debe apoyarse en información transparente, participación temprana, beneficios visibles para el territorio y mecanismos que permitan que la comunidad sea parte activa del cambio. Más de 21,000 usuarios generan su propia electricidad bajo medición neta y más de 70,000 personas participaron en programas de capacitación sobre uso eficiente de la energía durante 2025.

Empieza a cobrar relevancia el concepto de comunidades energéticas, aunque aún está en fase de estudio. La agenda ha avanzado en generación distribuida, techos solares, microrredes comunitarias y regulación, sentando bases para modelos más participativos en el futuro.

Al mirar el ecosistema de inversión: ¿Qué indicadores de banca verde y financiamiento sostenible están monitoreando para asegurar estándares internacionales de cumplimiento?

Un buen indicador de banca verde no solo debe mostrar cuánto dinero entra, sino qué tan atractivo es el país para que ese capital llegue, permanezca y se multiplique. Observaría tres señales: cuánto financiamiento adicional logra movilizar cada proyecto, qué tan rentable resulta en el tiempo y en qué condiciones obtiene ese financiamiento.

El 64 % de los proyectos renovables es financiado por acreedores del sistema financiero nacional e internacional. La banca local también ha ganado peso: el Banco Popular dominicano reportó más de US$600 millones financiados al cierre de 2025, asociados a unos 1,000 MW de capacidad instalada. Esto refleja confianza y madurez del mercado.

Como mujer líder en un sector estratégico: ¿Cuál es el legado de estructura y transparencia que busca dejar para que la transición energética sea irreversible?

Procuro cimentar una estructura institucional sólida y transparente que garantice la continuidad de la transición energética. Mis esfuerzos se orientan al fortalecimiento de la gobernanza con participación inclusiva, al impulso de la innovación en tecnologías limpias, a la promoción de alianzas público-privadas y al desarrollo de estrategias de adaptación al cambio climático.

En resumen, trabajo en la construcción de iniciativas que no solo impulsen una matriz sostenible, sino que lo hagan de manera estructurada, transparente y resiliente.

Factores Clave

• +7,400 MW renovables en cartera
• US$5,400 millones requeridos para expansión al 2030
• 64 % de proyectos financiados por banca
• +21,000 usuarios en medición neta

Su aporte se distingue por articular innovación, regulación y sostenibilidad dentro de un marco institucional que prioriza la transparencia y la eficiencia del sistema. Su rol contribuye a convertir la transición energética en un proceso estructurado, donde la tecnología, la planificación y el financiamiento se alinean con objetivos de desarrollo económico y social. Hacia adelante, el desafío será consolidar esa arquitectura con ejecución sostenida y resultados medibles. La transición no solo debe avanzar: debe sostenerse, escalar y generar valor para todo el país.

Empresas que elevan el estándar: FDE Workplace 2026

En Factor de Éxito creemos que la cultura, el bienestar y la experiencia del colaborador son decisiones estratégicas que se traducen en reputación, productividad y sostenibilidad. De esa convicción nace

Factor de Éxito Workplace 2026, un reconocimiento que visibiliza a las organizaciones que están elevando estos pilares con acciones concretas y resultados observables. A continuación, presentamos las 25 empresas seleccionadas, que están construyendo entornos laborales más humanos, y celebramos el impacto que están generando en sus equipos y en el país.

El nuevo estándar del capital humano en República Dominicana

 Cultura, bienestar y talento como pilares medibles del nuevo liderazgo empresarial. 

La competencia por el talento se ha convertido en uno de los principales desafíos estratégicos para las empresas. En República Dominicana, atraer, desarrollar y retener colaboradores ya no depende únicamente de beneficios o estructuras tradicionales de recursos humanos, sino de la capacidad de construir culturas organizacionales coherentes, experiencias laborales significativas y modelos de bienestar que impacten la productividad, la reputación y la sostenibilidad del negocio. 

En este contexto, Factor de Éxito presenta Workplace 2026, una iniciativa que identifica y visibiliza a organizaciones de República Dominicana que avanzan en la construcción de entornos laborales más humanos, consistentes y orientados a resultados.

Su valor va más allá del reconocimiento: esta primera edición aporta una lectura organizada sobre cómo las empresas están gestionando la cultura, el bienestar y el talento, y ofrece referencias útiles para fortalecer prácticas, abrir conversaciones estratégicas y acompañar la evolución del capital humano en el país.

Factor de Éxito Workplace 2026 fue diseñado bajo un modelo que combina tres perspectivas complementarias: la curaduría editorial, la evaluación técnica del jurado y la percepción de la audiencia. Este enfoque permite construir una visión equilibrada entre lo que las empresas hacen, lo que pueden demostrar y cómo son percibidas en el entorno.

La curaduría editorial —basada en información pública, prácticas visibles y coherencia del discurso— actúa como punto de partida, pero no constituye una auditoría ni certificación. Su valor radica en conformar una muestra representativa que luego es validada mediante el criterio experto y la participación del público.

Jurado experto 2026

Tres especialistas evaluaron de forma independiente las 25 organizaciones seleccionadas en 6 criterios ponderados.

El jurado evaluó a las organizaciones en seis criterios clave: cultura organizacional, bienestar, desarrollo del talento, liderazgo, reputación empleadora y evidencia de impacto, con ponderaciones diferenciadas que priorizan tanto la experiencia interna como los resultados verificables .

La audiencia, por su parte, aportó una dimensión crítica: la percepción real del mercado laboral. Con 488 respuestas válidas, esta capa introduce un componente de validación externa que fortalece la lectura del ranking .

Antes de revisar posiciones, el análisis arroja un hallazgo que define esta edición: las organizaciones dominicanas evaluadas muestran un nivel significativo de madurez en la gestión del talento.

El criterio de Evidencia de Impacto alcanza un promedio de 82.1 sobre 100, posicionándose como el más sólido del conjunto. Esto indica que las empresas no solo comunican iniciativas, sino que cuentan con indicadores, reconocimientos y resultados que respaldan su propuesta de valor como empleadores.

En contraste, Bienestar y Felicidad Organizacional registra 71.7/100, convirtiéndose en el principal espacio de evolución. Más que una debilidad, este resultado revela una transición: muchas organizaciones ya han incorporado el bienestar en su discurso, pero aún trabajan en estructurarlo y medirlo con mayor profundidad.

Una de las conclusiones más reveladoras de esta primera edición de Factor de Éxito Workplace 2026 es que en 24 de las 25 organizaciones evaluadas, los expertos del jurado otorgaron puntajes superiores a losde la audiencia. La diferencia promedio fue de 10.8 puntos.

Esto no es una debilidad — es una oportunidad: estas organizaciones tienen prácticas de gestión humana más maduras de lo que el mercado percibe, lo que convierte al employer branding en su próxima palanca de crecimiento.

Este dato no representa una inconsistencia, sino una señal estratégica: las prácticas internas de muchas organizaciones están más avanzadas que su posicionamiento como marca empleadora.

En otras palabras, el mercado empresarial dominicano tiene más valor construido del que está comunicando.

El análisis confirma que el liderazgo en capital humano no depende únicamente del tamaño o sector de la organización, sino de su capacidad de traducir cultura en decisiones, procesos y resultados.

Factor de Éxito Workplace 2026 deja un mensaje claro: la cultura, el bienestar y el propósito son hoy factores decisivos para atraer, comprometer y retener talento.

Las 25 organizaciones reconocidas representan lo mejor del mercado laboral dominicano en la actualidad, pero también evidencian el camino por recorrer. La distancia entre el criterio más sólido —Evidencia de Impacto— y el que presenta mayor oportunidad —Bienestar— define con precisión la agenda empresarial hacia el futuro .

Las empresas que logren convertir el bienestar en un sistema estructurado, medible y estratégicamente integrado serán las que lideren la próxima etapa.

Un reciente encuentro impulsado por la Confederación Patronal de la República Dominicana puso sobre la mesa una idea clave: el empleo no puede analizarse de forma aislada. Está directamente vinculado a la competitividad, la inversión, la educación y la calidad institucional. En este sentido, el mercado laboral refleja tanto las fortalezas como las debilidades de la economía.

Aunque el país ha mantenido estabilidad macroeconómica y crecimiento en las últimas décadas, esto no garantiza automáticamente mejores empleos. La evidencia muestra que factores como la educación superior, la formalidad y el tamaño de las empresas inciden directamente en los niveles salariales. En otras palabras, los salarios sostenibles dependen de la productividad.

Uno de los principales retos sigue siendo la alta informalidad, especialmente en sectores como agricultura, construcción y comercio. Esta limita la inversión, la innovación y la capacitación, afectando el desempeño general de la economía.

De cara al futuro, el país tiene la oportunidad de aprovechar su bono demográfico, pero esto requerirá fortalecer el capital humano, impulsar la formación técnica y apostar por sectores más dinámicos como la tecnología, la logística y la economía digital.

El verdadero reto no es solo generar empleos, sino crear trabajos formales, productivos y bien remunerados que impulsen el desarrollo y la movilidad social.

 

Bajo el concepto “Un mundo mejoramos, en las grandes ligas”, el evento tomó como hilo conductor el béisbol, conectando de manera simbólica el trabajo en equipo, la disciplina y la estrategia que caracterizan tanto a este deporte como a la cultura organizacional. Desde el primer momento, los asistentes fueron invitados a asumir su rol como protagonistas en este juego, donde cada decisión cuenta y cada liderazgo marca la diferencia.

Durante toda la mañana, los líderes conocieron de primera mano los resultados alcanzados y las prioridades estratégicas que guiarán el 2026. Este espacio permitió no solo compartir cifras y avances, sino también reforzar el compromiso colectivo hacia los objetivos comunes, destacando la importancia de la colaboración entre áreas para seguir creciendo de manera sostenible.

Uno de los momentos más significativos de la jornada fue el reconocimiento al talento. Se celebraron los logros, el esfuerzo y la dedicación de las personas que han demostrado un desempeño sobresaliente, recordando que detrás de cada resultado hay historias de compromiso y pasión.

Más allá de los contenidos, el Encuentro de Líderes se consolidó como un espacio para conectar. Conversaciones, intercambios y momentos de cercanía fortalecieron los vínculos entre los participantes, reafirmando que el liderazgo también se construye desde la confianza y la colaboración.

Con este encuentro, la organización no solo mira hacia el futuro con claridad, sino que reafirma su convicción de que, trabajando juntos, está lista para seguir jugando y ganando en las grandes ligas.

El proceso, resultado de un diálogo sostenido y respetuoso, fue destacado por el presidente de Cormidom, Edward Chong Chi Chien, quien reafirmó el compromiso de la empresa con una minería responsable que genere valor social y económico. Desde el sindicato, su secretario general, Henry Payano, calificó el convenio como el más beneficioso en la historia de la empresa, resaltando avances significativos para ambas partes.

La firma contó con la participación del ministro de Trabajo, Eddy Olivares, quien subrayó el pacto como un ejemplo de entendimiento en un contexto global marcado por la polarización. Asimismo, representantes sindicales y empresariales coincidieron en que este acuerdo refleja un modelo de relación basado en la cooperación y el respeto mutuo.

Con este paso, Cormidom refuerza su visión de desarrollo sostenible en Cerro de Maimón, posicionándose como referente de equilibrio entre productividad y bienestar social en el sector extractivo dominicano.

Fundada en 1989, esta organización sin fines de lucro agrupa a más de 1,000 profesionales de gestión humana del sector público y privado. Durante la celebración, realizada en District, Naco, la presidenta Jenny González destacó que "impulsamos la gestión de personas para transformar las organizaciones y el país", enfatizando el compromiso de formar nuevas generaciones y posicionar la gestión humana como pilar estratégico.

ADOARH promueve continuamente espacios de formación, diálogo e intercambio de buenas prácticas que impactan positivamente tanto en las organizaciones como en los profesionales del sector. La asociación está afiliada internacionalmente a la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana y a la World Federation of People Management Associations, fortaleciendo su vinculación con redes globales dedicadas al desarrollo del capital humano.

Este evento marca el punto de partida de las actividades anuales del sector de Recursos Humanos y promueve el intercambio de mejores prácticas regionales. Los temas centrales incluyen: digitalización con inteligencia artificial, análisis de datos en RRHH, flexibilidad laboral, experiencia del empleado y desarrollo profesional personalizado.

Se enfatiza la diversidad, equidad e inclusión como pilares fundamentales en la evolución estratégica de Recursos Humanos. Los asistentes explorarán cómo adaptar sus organizaciones a las nuevas demandas del mercado laboral, la transformación digital y las expectativas de las nuevas generaciones de trabajadores.

Human Capital Trends 2026 se posiciona como el foro de referencia para profesionales de RRHH que buscan mantenerse a la vanguardia en gestión del talento humano en el Caribe y Centroamérica.

Esta iniciativa busca facilitar la inserción laboral de personas desempleadas o subempleadas. Las empresas participantes deben comprometerse a contratar al menos al 50% de los beneficiarios por 3 meses adicionales con recursos propios una vez finalizado el período de capacitación subsidiada.

El programa prioriza a jóvenes entre 18 y 35 años, mujeres madres, personas con discapacidad y residentes en zonas vulnerables. Su objetivo es fortalecer la empleabilidad, reducir el desempleo y fomentar un mercado laboral más inclusivo y formal en el país.

RD-Trabaja representa una alianza estratégica entre el sector público, organismos internacionales y la empresa privada para generar oportunidades reales de empleo digno y desarrollo profesional.

En la categoría “Diamante”, Ros & Asociados sobresalió por su crecimiento en primas en las zonas Este y Metro-Sur, logrando además el primer lugar nacional en incremento, consolidando su liderazgo. Por su parte, Marsh Franco Acra reafirmó su alcance comercial al posicionarse como el principal productor del año. En la región Norte, también destacó el desempeño de Max Corredores de Seguros, que ocupó el segundo lugar en su categoría.

Durante la actividad, el presidente ejecutivo de Grupo Universal, Rafael E. Izquierdo, resaltó la importancia de la coherencia estratégica y la ejecución responsable como base del crecimiento sostenible. Asimismo, Wilfredo Baquero, vicepresidente ejecutivo senior de las filiales de seguros, proyectó un 2026 enfocado en eficiencia, tecnología y transformación.

Con esta iniciativa, Seguros Universal fortalece su red de aliados y reafirma su compromiso con la excelencia en el sector asegurador dominicano.

Roitberg destacó los cambios que se han producido en estos últimos seis años como el desarrollo de una resiliencia colectiva, la adopción tecnológica, modos más ágiles de trabajar y producir conocimiento, el liderazgo enfocado en el acompañamiento, la relevancia del engagement y la necesidad de un propósito compartido para afrontar ningún reto de envergadura global.

El autor argentino explicó que este libro fue el resultado de más de un centenar de entrevistas con especialistas de diversas áreas en distintas partes del mundo, experiencias y reflexiones propias para analizar la evolución del liderazgo y cómo las organizaciones deben enfrentar esta nueva realidad.

Eduardo Valcárcel, managing partner de Newlink Dominicana, manifestó que la aparición del libro es una invitación a analizar los grandes eventos globales y sus implicaciones para el sector privado, los gobiernos y los líderes.

“Somos otros es una lectura retadora, nos pregunta si estamos interpretando en toda su dimensión los caminos que ocurrieron y nos invita a generar más engagement”, destacó Valcárcel.

Roitberg agota una gira de presentaciones con su más reciente publicación que lo llevará a varios países de América Latina y Europa. En 2018, publicó su primer libro, Expuestos, en el que aborda el empoderamiento de las audiencias, la nueva conducción de las empresas, la necesidad de que los sectores públicos y privados trabajen por un propósito compartido.

                                                                                                                            Laura Peña Izquierdo

En 2026, hablar de capital humano ya no es hablar de “gestión” como área de soporte, sino de competitividad real. Desde su rol al frente de COPARDOM, Laura Peña Izquierdo plantea una premisa directa: el crecimiento por sí solo no basta; lo determinante es cómo se ejecuta, con qué nivel de productividad, y si ese crecimiento se sostiene sobre una base formal y de calidad. 

En su lectura, el capital humano es el activo que define la capacidad de competir porque es donde se materializa, o se frustra, la estrategia: personas capaces de transformar procesos, adoptar tecnología, optimizar costos y responder con agilidad a un entorno más exigente. A nivel país, la ecuación es aún más clara: sin una fuerza laboral preparada, formal y productiva, no hay manera de consolidar competitividad ni de cerrar brechas estructurales. Por eso, el debate laboral que vive República Dominicana no es solo normativo: es estratégico. Y su impacto se medirá en resultados verificables: empleo formal, productividad y atracción de inversión.

En 2026, ¿por qué el capital humano se ha convertido en un diferencial competitivo para las organizaciones y para el país?

Porque la competitividad hoy no se define por lo que una empresa tiene, sino por lo que su gente es capaz de ejecutar, transformar y sostener en resultados.

República Dominicana ha demostrado crecimiento económico, pero el reto ya no es crecer, sino crecer con productividad, calidad y sostenibilidad. Y eso depende directamente del capital humano.

Las organizaciones que hoy están generando valor son aquellas que han logrado alinear talento, estrategia y ejecución. Son empresas donde las personas no solo ocupan posiciones, sino que impactan resultados: optimizan procesos, reducen costos, adoptan tecnología y responden con agilidad a un entorno cada vez más exigente.

A nivel país, esto es aún más determinante. Sin una fuerza laboral preparada, formal y productiva, no hay forma de consolidar competitividad ni de cerrar brechas estructurales.

Hoy el capital humano no es un componente del negocio. Es el principal activo que define la capacidad de competir.

Desde COPARDOM, ¿cuáles son hoy las 3 decisiones más urgentes que deben priorizar las empresas para elevar productividad y competitividad a través de su gente?

Hoy las empresas dominicanas no están compitiendo solo entre sí; están compitiendo contra otros países por inversión, empleo y sostenibilidad productiva.

Y en ese contexto, el tema laboral —costos, reglas y productividad— se ha convertido en un factor decisivo.

Desde COPARDOM, hay tres decisiones estratégicas que deben asumirse con claridad:

Primero, rediseñar el modelo operativo para competir en un entorno de mayor carga y exigencia laboral.

La reforma del Código de Trabajo se da en un momento donde el país compite con economías que han avanzado en flexibilidad y productividad.

Esto obliga a las empresas a operar con mayor disciplina: estructuras eficientes, procesos optimizados y cada posición generando valor real.

Segundo, elevar la productividad como condición para sostener el empleo formal.

No se puede aumentar la carga laboral en un contexto de baja productividad sin afectar el empleo.

La única forma sostenible de avanzar es produciendo más y mejor: con tecnología, mejores procesos, supervisión efectiva y gestión basada en datos.

Tercero, asumir la formalidad como eje de competitividad país.

La informalidad sigue siendo una de las principales barreras estructurales.

Formalizar no es solo cumplir; es crear las condiciones para crecer, acceder a financiamiento, atraer talento y competir.

La verdadera pregunta hoy no es laboral, es estratégica: cómo mejorar condiciones sin perder capacidad de generar empleo e inversión.

¿Qué barreras principales frenan la formalidad laboral en República Dominicana y qué acciones podrían acelerar el avance?

La informalidad es un fenómeno estructural.

Las principales barreras incluyen:

• Complejidad regulatoria
• Costos percibidos de formalización
• Baja productividad en segmentos empresariales
• Limitaciones en capacidades de gestión, especialmente en MIPYMES

Desde el sector privado, el cambio comienza por asumir la formalidad como una decisión estratégica, no como una obligación.

Desde políticas públicas, se requiere avanzar en:

• Simplificación real de trámites
• Digitalización e interoperabilidad institucional
• Incentivos efectivos a la formalización
• Articulación entre formación y empleo

La formalidad no se impone, se construye haciendo viable que las empresas puedan ser formales y productivas.

¿Qué relación observa entre formalidad, productividad y sostenibilidad del negocio?

La relación es directa: no hay formalidad sostenible sin productividad, ni productividad escalable sin formalidad. Ese es uno de los grandes retos del país.

Hoy convivimos con un sector formal competitivo y un amplio segmento con baja productividad e informalidad. Esa brecha limita la competitividad nacional. Cuando la productividad no crece al ritmo de las exigencias laborales, lo que ocurre es presión sobre el empleo formal.

En sectores de baja productividad, aumentos en costos laborales sin mejoras en eficiencia generan efectos previsibles: reducción de contratación, traslado de costos o informalización. En cambio, cuando una empresa es productiva, la formalidad se convierte en ventaja: atrae talento, reduce rotación, permite acceso a financiamiento y facilita el crecimiento.

Por eso, el orden es clave: primero productividad, para que la formalidad sea sostenible.

¿Cómo evalúa la evolución de la empleabilidad en el país y qué debe cambiar?

El país ha avanzado, pero no al ritmo que exige el mercado.

Sectores como servicios, turismo, zonas francas y construcción han mostrado dinamismo, pero persiste una brecha crítica: la velocidad de adaptación del talento.

El problema no es solo empleo, es empleabilidad.

Para cerrar esa brecha, se requiere:

• Formación más ágil y pertinente
• Expansión del modelo dual
• Participación activa del sector privado
• Uso de datos del mercado laboral

Esto exige una alianza real entre empresas, academia y Estado. Sin esa articulación, no habrá cierre de brechas.

¿Cuáles habilidades serán críticas en los próximos 2-3 años?

El diferencial estará en la capacidad de adaptación.

• Habilidades técnicas:
• Competencias digitales
• Uso de inteligencia artificial
• Análisis de datos
• Especialización técnica
• Habilidades humanas:
• Pensamiento crítico
• Resolución de problemas
• Adaptabilidad
• Comunicación
• Liderazgo

Pero el punto clave es este: las empresas deben asumir un rol activo en el desarrollo del talento. El mercado no va a suplir estas capacidades por sí solo.

Se habla de un “nuevo pacto” entre empresas y personas. ¿Cómo lo definiría en el contexto dominicano?

En República Dominicana, el “nuevo pacto” es concreto: es la reforma del Código de Trabajo. No es una idea teórica, es una redefinición del equilibrio entre empleo, competitividad e inversión.

El país está respondiendo a una pregunta clave: cómo mejorar condiciones laborales sin afectar la capacidad de generar empleo formal.

Desde COPARDOM, este pacto debe basarse en tres principios:

Primero, equilibrio entre protección y generación de empleo.
Sin empresas competitivas, no hay empleo sostenible.

Segundo, alineación con la realidad internacional.
El país compite globalmente. El marco laboral no puede ignorarlo.

Tercero, seguridad jurídica.
Reglas claras y previsibles para empresas y trabajadores.

La reforma es necesaria, pero debe ser responsable. Su éxito se medirá en resultados: más empleo formal, más productividad y más competitividad.

Mensaje final a las empresas dominicanas

El mensaje es claro: la formalidad es una ventaja competitiva. Las empresas formales tienen mejores condiciones para crecer, atraer talento y sostener resultados. Las que no, enfrentarán limitaciones crecientes.

República Dominicana tiene una oportunidad real de consolidar su desarrollo. Pero eso solo será posible si el empleo formal se convierte en la norma.

Desde COPARDOM, hacemos un llamado a asumir este compromiso con visión de largo plazo.

Porque al final: no hay país competitivo sin empresas productivas, ni empresas productivas sin empleo formal de calidad.

Factores clave

• Formalidad como ventaja competitiva, no como cumplimiento: habilita crecimiento, financiamiento y atracción de talento.
• Productividad como condición de sostenibilidad: sin eficiencia, cualquier aumento de carga presiona el empleo formal.
• Empleabilidad y velocidad de adaptación: formación ágil, modelo dual y datos del mercado laboral para cerrar brechas.
• Reforma laboral con enfoque de resultados: equilibrio, alineación internacional y seguridad jurídica para sostener inversión y empleo.

Laura Peña Izquierdo sitúa el capital humano como el “punto de ejecución” donde se decide la competitividad: productividad primero para sostener formalidad; formalidad como ventaja para atraer talento e inversión; y un nuevo pacto laboral que se mida en resultados verificables.

La competitividad del país dependerá de convertir la formalidad en norma y la productividad en cultura de ejecución. El éxito no se medirá en intenciones, sino en empleo formal, productividad y crecimiento sostenible.

                                                                                                                                        Ingrid García

En un entorno donde la productividad y la confianza del cliente dependen de la capacidad de ejecutar con consistencia, Crecer plantea una premisa clara: el capital humano no es un frente de soporte, sino una palanca directa de negocio. Bajo su liderazgo como Vicepresidente de Gestión del Talento, Comunicación Corporativa y Sostenibilidad, la organización impulsa una agenda centrada en alinear la estrategia, cultura y decisiones de gestión para sostener eficiencia, calidad de servicio y adaptación al cambio.

Esa visión se traduce en acciones concretas que fortalecen la organización desde adentro: impulsamos el desarrollo del liderazgo, elevamos capacidades clave y promovemos el bienestar integral como base del desempeño. Al mismo tiempo, consolidamos una comunicación que conecta a las personas con la estrategia y facilita su ejecución. En este enfoque, la experiencia del colaborador se gestiona con intención, como un habilitador directo de resultados y coherencia cultural. La cultura se sostiene en principios como confiabilidad, conexión, agilidad efectiva y templanza activa, junto a valores corporativos de transparencia, respeto, enfoque en el cliente e innovación.

En paralelo, Crecer asume que el aprendizaje es productividad. Iniciativas como la educación previsional y la formación continua elevan criterio, responsabilidad y calidad de decisiones, especialmente en un ecosistema que acompaña tanto el futuro de las personas (AFP Crecer) como momentos sensibles del presente (Seguros Crecer). Y ante la automatización, el marco es explícito: la tecnología debe amplificar el valor humano. La IA y la analítica se incorporan como habilitadores de eficiencia y escalabilidad, acompañado de la empatía, la escucha, el liderazgo cercano ni el sentido de propósito.

En un contexto donde el capital humano se posiciona como un motor directo de productividad, ¿cómo están alineando en Crecer la gestión del talento con los objetivos estratégicos del negocio y la generación de valor medible?

En Crecer entendemos que la gestión del talento solo es verdaderamente estratégica cuando logra conectar a las personas con la visión del negocio y traducir esa conexión en resultados. Por eso, desde nuestra Vicepresidencia de Gestión del Talento, Comunicación Corporativa y Sostenibilidad trabajamos con una misión clara: conectar el talento con la estrategia, generando valor. 

Esto significa que la experiencia del colaborador no se gestiona de forma aislada, sino vinculada a la evolución del negocio, a la cultura, a la transformación organizacional y a la capacidad de responder con agilidad a un entorno cambiante. Hemos venido fortaleciendo aspectos como la definición de propósito y valores, el desarrollo de talento, la gestión del cambio, la comunicación interna y externa, la medición de la experiencia y el bienestar integral, porque sabemos que una organización crea más valor cuando las personas comprenden hacia dónde va, cómo contribuyen y qué capacidades deben desarrollar para avanzar juntas. 

Más que administrar talento, estamos construyendo una organización con mayor coherencia, capacidad de ejecución y sostenibilidad, donde las personas inciden directamente en la productividad, la eficiencia y la calidad del servicio.

Desde su propósito de “te acompañamos en cada etapa de tu crecimiento hacia un futuro seguro”, ¿cómo se traduce esta visión en la cultura organizacional y en decisiones concretas que impactan el bienestar y desempeño de los colaboradores?

Nuestro propósito se vive primero hacia adentro, con nuestra gente, y desde ahí se proyecta hacia afuera: te acompañamos en cada etapa de tu crecimiento hacia un futuro seguro. En Crecer entendemos que ese acompañamiento implica generar las condiciones para que cada persona cuente con el conocimiento y la orientación que requiere para tomar decisiones con claridad, por lo que nuestra cultura promueve relaciones de confianza y entornos de trabajo donde cada colaborador se sienta valorado, escuchado y acompañado.

Esta visión se traduce en decisiones concretas que fortalecen el bienestar integral y el desarrollo de capacidades, asegurando coherencia entre lo que promovemos y lo que ejecutamos. De esta forma, la cultura se gestiona como una práctica activa que orienta la forma en que trabajamos, colaboramos y generamos valor de manera sostenible.

En la era de la inteligencia artificial y la automatización, ¿qué estrategias están implementando para preparar a su talento frente a los cambios del trabajo, y cómo equilibran la tecnología con una gestión humana auténtica?

Estamos abordando esta transformación desde una visión muy consciente: la tecnología debe amplificar el valor humano, no sustituirlo. En Crecer vemos la inteligencia artificial y la automatización como habilitadores de eficiencia, análisis y escalabilidad, pero entendemos que el verdadero diferencial sigue estando en la capacidad humana de interpretar, acompañar, liderar y generar confianza. 

Por eso hemos impulsado iniciativas para fortalecer capacidades digitales, promover nuevas formas de aprendizaje y preparar a nuestros equipos para entornos de mayor cambio, automatización y toma de decisiones basadas en datos. Pero al mismo tiempo insistimos en preservar aquello que define nuestra cultura: cercanía, empatía, criterio, escucha y sentido de propósito. 

El equilibrio está en avanzar con agilidad efectiva, sin perder la esencia. Es decir, incorporar tecnología con apertura e inteligencia, pero sosteniendo una gestión auténticamente humana, donde las personas sigan siendo el centro de la transformación.

Factores clave

• Conectar propósito, cultura y desempeño con métricas atadas a la estrategia.
• Impulsar el aprendizaje continuo para fortalecer el pensamiento crítico y acelerar productividad.
• Integrar tecnología para eficiencia y análisis, preservando cercanía y empatía.
• Alinear comunicación y gestión del cambio para sostener entrega de valor y resiliencia.

Cuando una cultura se traduce en decisiones y se mide con evidencia, se convierte en una ventaja operativa: fortalece la ejecución y protege la confianza. A futuro, Crecer seguirá consolidando una gestión de talento que combine datos y humanidad. Esa coherencia será clave para sostener crecimiento y calidad de servicio en entornos de mayor cambio.

                                                                                                                                  Dulce Marchena

En un mercado laboral globalizado, con mayor adopción tecnológica y expectativas crecientes de bienestar y desempeño, la gestión de personas enfrenta un reto doble: responder rápido sin perder coherencia cultural. Desde Banco Santa Cruz, Dulce Marchena ejecutiva senior de capital humano con más de 20 años de experiencia en organizaciones locales y multinacionales impulsa una agenda que mueve la conversación desde prácticas tradicionales hacia una gestión más integral y conectada al negocio.

Su enfoque organiza la estrategia de talento en cinco pilares: propuesta de valor, experiencia del colaborador, bienestar integral, desarrollo y movilidad interna, y analítica para decisiones basadas en datos. En 2025, esa visión se tradujo en decisiones concretas como el lanzamiento de la universidad corporativa Uni Santa Cruz y el fortalecimiento de la medición de desempeño alineada a la estrategia. Los resultados que comparte reflejan esa orientación: engagement del colaborador +4% en 2025 vs. la medición anterior, NPS del colaborador +12% y mejora en cierre de vacantes de 75% (2024) a 91% (2025), además de un crecimiento sostenido del NPS de clientes de 15% en los últimos cuatro años, con su pico más alto en 2025. 

La conversación con Marchena muestra una premisa operativa: cuando el propósito, la cultura, el aprendizaje y los datos se integran, el capital humano deja de ser soporte y se convierte en ejecución.

En su rol actual, ¿qué le está exigiendo más el contexto 2026 en gestión de talento y cultura, y cómo lo está gestionando en lo personal y en lo profesional?

El contexto 2026 está llevando la gestión del talento a ampliarse más allá de los enfoques tradicionales. Hoy resulta clave entender el entorno desde la perspectiva global, integrando variables económicas, regulatorias y del negocio. Esta mirada integral permite que la gestión del talento aporte valor de forma más directa y sostenible, convirtiéndose en aliado clave del crecimiento y evolución de las organizaciones.

Una línea de trabajo relevante en el último año ha sido enfocar la gestión del talento sobre 5 pilares clave: el fortalecimiento de nuestra propuesta de valor, la mejora de la experiencia del colaborador, el enfoque en bienestar integral, promover el desarrollo y la movilidad del talento interno e incorporar capacidades analíticas que faciliten la toma de decisiones basada en datos, lo que nos permiten conocer mejor a nuestros colaboradores y tomar decisiones de acuerdo con su etapa personal y profesional.

Esta evolución estuvo guiada por una aspiración clara: consolidar a la organización como una marca empleadora referente en el mercado, reconocida como un espacio donde cada persona puede desarrollar su máximo potencial, aportar al crecimiento organizacional y formar parte de un entorno que promueve la excelencia, la colaboración, la equidad y la innovación.

El reto ahora es escalar este modelo, que implica liderar el cambio, mantener un enfoque estratégico, sin perder la humanidad y la cercanía, invitándome también a mantener el aprendizaje continuo, repensar prácticas establecidas y desarrollar una gestión más intencional.

¿Cuáles son las 3 señales/variables del entorno que más pesan hoy en su lectura estratégica del capital humano? ¿por qué?

Existen muchas variables a considerar en el entorno que impactan la gestión del capital humano. Primero, un mercado laboral globalizado. El talento se mueve no solo entre países, sino también entre industrias; las fronteras son cada vez menos marcadas. Esto implica la necesidad de ser más intencionales en la construcción de la propuesta de valor y el propósito, ya que la atracción y retención no dependen únicamente de la industria o el territorio. El talento decide en función de aquello con lo que conecta, más allá de la compensación.

Segundo, una alta adopción de nuevas tecnologías en los negocios y la implementación de la inteligencia artificial como habilitador. Esto demanda nuevas capacidades y refuerza la importancia de preparar a los colaboradores en conocimientos de negocio, habilidades técnicas, capacidades conductuales y criterios éticos, necesarios para diferenciarse más allá de la tecnología. También implica fortalecer las habilidades de liderazgo para gestionar equipos diversos y liderar activamente el cambio.

Y tercero, la definición de un “cómo” que impulse los resultados: la necesidad de culturas organizacionales consistentes, donde el liderazgo cercano, la apertura para innovar, los valores y la conexión con un propósito compartido se convierten en diferenciales relevantes.

A partir de esa lectura, ¿qué decisiones concretas han tomado en los últimos 12 meses para convertir talento en productividad?

A partir de esta lectura, en el último año hemos generado cambios importantes para fortalecer la relación entre talento y productividad. Entre ellos, la incorporación de analítica de personas como base para la toma de decisiones. Esto permite combinar información cualitativa y datos para entender la evolución del talento y ajustar de forma más ágil la propuesta de valor, priorizando acciones con mayor impacto en desempeño y permanencia.

Hemos reestructurado las metodologías para el desarrollo de capacidades a través de un modelo de aprendizaje más integrado. En 2025 lanzamos la universidad corporativa Uni Santa Cruz, que integra academias especializadas en gestión comercial, habilidades de liderazgo, cumplimiento normativo y educación continua, complementadas por una plataforma de aprendizaje virtual, con alto foco en habilidades digitales, agilismo, innovación, entre otras. Esto facilita una formación continua ágil y alineada a las necesidades del negocio.

Asimismo, reforzamos los procesos de medición de indicadores y gestión del desempeño, asegurando su alineación a la estrategia organizacional, con el propósito de garantizar que los objetivos individuales impulsen las prioridades institucionales y consoliden una cultura de mejora continua.

Estas decisiones buscan, en conjunto, alinear mejor el talento con los resultados y responder con mayor efectividad a las demandas del entorno.

Cuando tiene que priorizar tiempo, presupuesto, headcount, ¿qué criterios usa para decidir qué iniciativas sí impulsar y cuáles no?

Al momento de priorizar, hay criterios que considero esenciales; la alineación estratégica, el impacto medible y la experiencia de nuestros clientes y colaboradores. Esto permite enfocar los recursos en iniciativas que realmente contribuyen a los resultados, evitando dispersión.

Bajo estos criterios, algunas iniciativas con bajo impacto en productividad o resultados han sido rediseñadas, priorizando aquellas con un retorno más claro en gestión del desempeño, experiencia de nuestros clientes y propuesta de valor a nuestros colaboradores.

Un ejemplo concreto fue el rediseño de los programas de formación. Migramos de programas más generales, hacia rutas de aprendizaje por puesto, diseño de contenido propio alineado a nuestro contexto, vinculando el desarrollo al desempeño y a los resultados, lo que ha permitido mejorar la efectividad y optimizar la inversión.

Comparta un desafío complejo reciente (p. ej., brechas de habilidades, rotación en roles críticos, onboarding, clima/compromiso, desempeño). ¿Qué estaba en riesgo, qué decisiones se tomaron y qué aprendizajes dejó?

En el contexto de la transformación digital del Banco, uno de los principales desafíos ha sido asegurar que nuestras capacidades organizacionales evolucionen al ritmo que exige el entorno, particularmente en habilidades digitales y liderazgo. Este era un factor crítico para sostener la velocidad de ejecución y la competitividad en el largo plazo.

Abordamos este reto como una oportunidad para evolucionar integralmente nuestro modelo de talento. En línea con esto, tomamos decisiones en tres frentes: impulsar una transformación que fomente formas de trabajo y toma de decisiones, acelerar el desarrollo de capacidades digitales y redefinir el modelo de competencias organizacionales como eje de toda la gestión del talento.

Este enfoque nos permite alinear de manera consistente procesos como atracción, desarrollo y movilidad interna, asegurando que las decisiones de talentos estén conectadas con las prioridades estratégicas del Banco. Esto refuerza la importancia de gestionar el talento de manera integrada, donde la cultura, las capacidades y el liderazgo evolucionan para sostener la estrategia del negocio en el tiempo.

¿Qué resultados medibles han logrado o están buscando lograr en 12–24 meses?

Más que optimizar indicadores aislados, nuestro enfoque ha sido conectar la gestión de personas con los resultados del negocio, la experiencia del cliente y el engagement de nuestra gente.

El rediseño de nuestra propuesta de valor nos permitió mejorar el engagement del colaborador en un 4% en 2025 respecto a la medición anterior, así como incrementar el NPS del colaborador en un 12% para el mismo período. Esto junto a otras estrategias de talentos, ha generado un impacto en el cumplimiento de cierre de vacantes de 75% en 2024 a 91% en 2025. Esto nos permite cumplir con la disponibilidad de talentos que el negocio requiere de manera oportuna.

Asimismo, los planes de formación bajo el enfoque de la Uni Santa Cruz, junto a otras estrategias de experiencia de clientes, nos han permitido mantener un crecimiento continuo del NPS de nuestros clientes del 15% en los últimos cuatro años, alcanzando el pico de crecimiento más alto en 2025.

Estos resultados responden a un enfoque integral y a una gestión del talento articulada con propósito.

En el eje talento + cultura + tecnología, ¿qué prácticas han sido más efectivas para instalar accountability y cultura de desempeño sin perder bienestar? ¿Qué rol están jugando la analítica y/o la IA?

En la construcción de una cultura de accountability convergen múltiples factores.

En nuestro caso, se ha fortalecido a partir de la madurez de los procesos de gestión del desempeño y del seguimiento riguroso de tableros de gestión que han ido evolucionando en el tiempo.

A esto hemos incorporado tecnología y analítica de personas, a través de la implementación de dashboards que nos brindan mayor visibilidad sobre los resultados de manera oportuna y que nos permite abordar oportunidades de mejora y desarrollo de nuestra gente.

El principal reto en cualquier proceso de cambio es acompañar a los equipos en la adopción. Esto ha sido posible a través de una comunicación abierta, con espacios para compartir la estrategia y un liderazgo inspirador que moviliza estos cambios. Asimismo, los programas de formación para líderes son clave para apoyarlos como habilitadores.

En conjunto, estas prácticas nos han permitido consolidar una cultura de alto desempeño, manteniendo al mismo tiempo el equilibrio con una buena experiencia del colaborador y su bienestar.

Mirando hacia adelante, ¿qué quiere construir como legado en su gestión de capital humano y qué 3 pasos recomendarían a una organización que busca pasar de “gestión” a “creación de valor” con personas?

Mi enfoque es continuar impulsando la evolución de la gestión de talento hacia un rol verdaderamente estratégico, donde el capital humano sea un motor de creación de valor para el negocio y la sociedad. Porque gestionar personas no se limita a lo organizacional. Es un impulsor del progreso, que impacta la calidad del empleo, el desarrollo de capacidades y la movilidad social.

Para una organización que busca dar ese salto, recomendaría tres pasos:

Primero, alinear el propósito y la estrategia del negocio desde la gerencia, definiendo las capacidades de talento se requieren para ejecutarla con éxito y alienando todo el equipo ejecutivo. Las transformaciones requieren visión y equipo.

Segundo, diseñar una propuesta de valor y una experiencia del colaborador con el mismo rigor que la experiencia de cliente, incorporando métricas claras de éxito.

Por último, avanzar hacia una gestión basada en datos. No es necesario partir con grandes plataformas, sino con una lógica de uso de datos para decidir mejor. La analítica de personas permite anticipar necesidades, priorizar inversiones y asegurar que las iniciativas de talento se traduzcan no solo en productividad, eficiencia y experiencia del cliente, sino también en iniciativas que realmente reflejen lo que los colaboradores más valoran.

Factores clave

• Diseñar propuesta de valor y experiencia del colaborador con métricas tan rigurosas como las del cliente.
• Instalar analítica de personas para anticipar necesidades y priorizar inversiones de talento.
• Alinear aprendizaje, desempeño y competencias a la estrategia del negocio, con rutas por puesto.
• Liderar el cambio con comunicación abierta, tableros de gestión y líderes como habilitadores.

Hacia adelante, el desafío será escalar estas capacidades —datos, liderazgo y cultura— para sostener ejecución en un entorno más digital y competitivo. La oportunidad es consolidar una gestión de talento que impacte negocio y sociedad, elevando calidad de empleo y movilidad.

Cuando el talento se gestiona con intención y evidencia, la productividad deja de ser aspiración y se vuelve consecuencia. Los datos, la experiencia del colaborador y la formación alineada a la estrategia permiten tomar decisiones más ágiles y sostener una cultura de alto desempeño sin sacrificar bienestar. En Banco Santa Cruz, los avances reportados —engagement +4%, NPS de colaborador +12% y cierre de vacantes de 75% a 91%— muestran que el capital humano puede operar como ventaja competitiva medible.

En Grupo Puntacana, el talento se impulsa con acciones concretas. La organización promueve oportunidades reales de crecimiento profesional mediante formación continua, planes de carrera, movilidad interna, cross training y programas de desarrollo. A la vez, fortalece una propuesta de valor enfocada en bienestar integral, inclusión, respeto, liderazgo consciente y sentido de pertenencia.

La empresa entiende que una experiencia laboral positiva trasciende el puesto de trabajo. Por ello, impulsa iniciativas orientadas al bienestar físico, emocional, social y económico de sus colaboradores, integrando también al entorno familiar y fomentando espacios donde cada persona pueda desarrollarse con orgullo.

Esta cultura se refleja en resultados medibles y consistentes:

• Más del 90% de los colaboradores identifica a Grupo Puntacana como una de las mejores empresas para trabajar, tanto en 2022 como en 2025, según estudio de Gallup Dominicana. 
• 98% expresa satisfacción de pertenecer a la organización. 
• 45% valora especialmente las oportunidades de crecimiento y desarrollo profesional. 
• 38% destaca el buen trato y respeto al colaborador. 
• 22% resalta un ambiente laboral positivo. 
• Más del 45% aprecia facilidades de estudio, capacitación continua y programas de desarrollo. 

*Resultados correspondientes al Estudio de Imagen y Posicionamiento realizado en 2025 por Gallup Dominicana. (agregar como pie de texto debajo de los bullets con graficas de lugar)

Estos indicadores confirman que cuando una empresa invierte en su gente, el impacto trasciende el clima laboral y se traduce en mayor innovación, productividad y sostenibilidad. Ser reconocidos entre las mejores empresas para trabajar en 2026 valida una visión de liderazgo donde el talento encuentra propósito, crece con oportunidades y florece en una cultura de excelencia.

La portada abre esta conversación con una entrevista central a Jenny González, presidenta de ADOARH, cuya trayectoria conecta el pulso del mercado laboral con la ejecución real en la alta dirección. Su mirada aterriza una idea esencial: cuando la gestión humana habla el idioma del negocio, deja de ser un área de soporte y se convierte en motor de competitividad. Con esa misma mirada, reunimos entrevistas y aportes de líderes y especialistas que están operando el cambio desde distintos frentes para ofrecer al lector una visión amplia, conectada a lo que ocurre hoy en República Dominicana.

Durante las últimas semanas, trabajamos en poner en el centro historias, aprendizajes y prácticas que ya están generando impacto. Conversamos con voces que viven la agenda de talento en primera línea: desde la transformación del liderazgo y la cultura de desempeño, hasta la conversación urgente sobre bienestar, productividad y retención en contextos de reorganización y crecimiento. A lo largo de la edición, el hilo conductor es claro: las mejores estrategias de capital humano no se quedan en intenciones; se traducen en prioridades, rituales, métricas y hábitos que sostienen el desempeño en el tiempo.

Esta edición incluye además una sección especial dedicada a un tema decisivo: Employer Branding, entendido como una estrategia para alinear cultura, propuesta de valor al talento y resultados medibles. Compartimos casos y perspectivas que ayudan a revisar la coherencia entre lo que una organización promete y lo que realmente entrega, y cómo esa coherencia se convierte en ventaja competitiva en tiempos de escasez de habilidades y alta movilidad.

Presentamos también Factor de Éxito Workplace 2026, una iniciativa que visibiliza a las organizaciones que están elevando sus estándares en bienestar, cultura y experiencia del colaborador. Este reconocimiento se comunica a través del sello de excelencia en tres niveles: Oro (Top 5), para culturas sobresalientes con evidencia sólida en bienestar y liderazgo; Plata (puestos 6 al 15), para prácticas consistentes y con impacto comprobable; y Bronce (puestos 16 al 25), para iniciativas claras y sostenidas que muestran avance y compromiso. Más que un ranking, es una lectura para entender qué hay detrás de los resultados y qué aprendizajes pueden trasladarse a otras organizaciones.

Gracias por acompañarnos en esta edición. Espero que estas páginas impulsen preguntas útiles y decisiones concretas. Porque cuando cuidamos a las personas con estrategia, medición y humanidad, cuidamos el futuro.

Ese momento marcó el origen del Festival de Creadores de Contenido. Lo que comenzó como una apuesta todavía sin forma definitiva se transformó en una plataforma diseñada para conectar talento, marcas y plataformas bajo una visión empresarial. Para Manzueta, el salto no tuvo nada de romántico: implicó sacrificar horas de sueño, tiempo personal y otros proyectos. Sin embargo, cuando una iniciativa logra activar comunidad, abrir oportunidades y empujar una nueva conversación de mercado, esos sacrificios dejan de sentirse como renuncias y empiezan a convertirse en inversión.

CEO de Boxx Digital Holding, firma especializada en marketing, comunicación y transformación digital, Manzueta ha construido su trayectoria sobre una premisa clara: conectar creatividad con estrategia. Esa visión se refleja en el diseño del festival, concebido no como un evento tradicional, sino como un ecosistema en movimiento. Su estructura se articula alrededor de “La Tríada”: creadores, marcas y plataformas. Cada componente responde a una necesidad concreta de la economía digital actual: formación, conexión comercial y acceso a oportunidades reales.

Desde el lado del creador, el festival no se limita a inspirar. Busca educar, profesionalizar y abrir puertas. Los espacios con marcas funcionan como puntos de contacto directo donde un creador puede presentarse, mostrar criterio, entender las expectativas del mercado y activar posibles colaboraciones. En paralelo, la presencia de plataformas como YouTube, Twitch y TikTok aporta una dimensión clave: acceso a información, tendencias y estándares globales para quienes desean construir carrera en el entorno digital.

Pero el impacto del festival también se mide por su capacidad de visibilizar emprendimientos locales. Manzueta y su equipo han integrado propuestas emergentes dentro de la dinámica del evento, incluyendo bazares y espacios de exposición que permiten a jóvenes emprendedores participar sin grandes barreras de entrada. En sectores como moda, alimentos y servicios creativos, estas iniciativas han encontrado una vitrina para conectar con audiencias, creadores y posibles embajadores de marca. Lo valioso, según la experiencia del festival, es que muchas de esas conexiones ocurren de manera orgánica, generando validación, visibilidad y oportunidades comerciales.

El modelo descansa sobre tres pilares: educar, conectar e inspirar. Educar, porque el creador necesita entender monetización, estrategia, consistencia y posicionamiento. Conectar, porque ninguna industria crece aislada: necesita marcas, plataformas, aliados y comunidad. Inspirar, porque el cambio de mentalidad es quizás el primer gran paso para dejar de ver el contenido como una aspiración y asumirlo como un negocio real.

Los resultados comienzan a hablar por sí mismos. Entre dos ediciones en República Dominicana y una en Guatemala, el festival ha congregado cerca de 5,000 creadores, ha sumado la participación oficial de ejecutivos de plataformas globales y ha atraído a más de 100 marcas patrocinadoras. También ha contado con figuras destacadas de la región, consolidándose como un punto de encuentro para entender hacia dónde se mueve la economía creadora en América Latina.

La historia de Héctor Manzueta es, en esencia, la de un emprendedor que identificó una industria antes de que estuviera plenamente estructurada. Su apuesta no ha sido solo producir eventos, sino construir puentes: entre talento y mercado, entre creatividad y sostenibilidad, entre comunidad e industria. En ese cruce, el Festival de Creadores de Contenido se proyecta como una plataforma que no solo celebra a quienes crean, sino que los impulsa a convertirse en empresarios de su propia influencia.

                                                                                                                             Yafreisy Del Rosario 

Durante 2026, la gestión humana se mueve en una tensión constante: más automatización, más presión por resultados y, al mismo tiempo, la necesidad de cuidar la experiencia del empleado y la coherencia cultural. En Before Boarding —donde el componente humano sostiene cerca del 80% de la operación—, Yafreisy Del Rosario plantea que el reto no es elegir entre tecnología y humanidad, sino lograr que convivan con propósito.

Con una mirada que combina cercanía, disciplina de indicadores y aprendizaje continuo, comparte qué variables del entorno guían sus decisiones, cómo han convertido el talento en productividad medible y qué rol juegan Notion, la IA y la flexibilidad laboral en esa transición.

¿En su rol actual, qué le está exigiendo más el contexto 2026 en Gestión Humana y cómo lo está viviendo en lo personal y en lo profesional?

La ampliación de un Recursos Humanos que hoy ya no está solo enfocado en gestionar talento, sino también en equilibrar la automatización tecnológica sin dejar de lado la parte humana. En nuestro caso, al ser una empresa que necesita del factor humano para el desarrollo del 80% del proceso operativo, también es un reto incorporar el uso de la inteligencia artificial como fuente para la toma de decisiones.

Implica gestionar la transición de cómo se hacían las cosas, elevar el nivel de pensamiento de los líderes de la organización y hacer todo esto sin perder el enfoque de la experiencia del empleado y la cultura organizacional.

En lo personal, lo vivo desde la añoranza de lo que ya sé y desde la realidad de que tengo todo por aprender, porque siempre hay algo nuevo. Así que voy por la vida como eterna aprendiz.

Desde el enfoque profesional es muy parecido, con una dosis de realidad elevada, porque soy consciente de que, para poder mantenerme ofreciendo valor desde mi rol, debo ser mucho más estratégica, más tecnológica y, sí, aunque parezca contradictorio, mucho más humana.

¿Cuáles son las 3 señales del entorno que hoy guían sus decisiones de capital humano y por qué?

Definitivamente, la primera sería el negocio. Vamos reinventándonos con el paso del tiempo y, de acuerdo con el crecimiento y cambio que vamos teniendo, debemos pensar en qué necesita el negocio, en términos de talento humano, para mantenerse competitivo. Hemos tenido que ser más flexibles a nivel de estructura. Por ejemplo, si el negocio está acelerando su transformación digital, el enfoque debe estar dirigido a perfiles tecnológicos o analíticos. No estamos atados a una estructura jerárquica que no permita este tipo de cambios.

La segunda señal es el contexto económico: inflación, crecimiento, presión por costos o incertidumbre global. Todo esto impacta directamente la toma de decisiones de contratación, congelamientos, ajustes salariales y eficiencia operativa. Es “hacer más con menos” y, a la vez, considerar regulaciones.

La tercera es la cultura. No es algo que se escribe o se publica, sino lo que realmente se vive. Y aunque parezca controversial, porque la cultura se construye a través del tiempo, la realidad es que también la cultura evoluciona.

A partir de esa lectura, ¿qué decisiones concretas han tomado en los últimos 12 meses para que el talento se traduzca en productividad?

Una decisión importante es la incorporación de temas de IA para los líderes de la organización, a los fines de estar al nivel que se requiere en estos tiempos.

También realizamos sesiones de talent mapping en movimiento para posiciones críticas y poder darnos cuenta de que no todos van creciendo a la misma velocidad que la empresa. No porque no se les haya capacitado o porque no se haya invertido, sino porque hay personas que agotan ciclos, y eso también está bien. No todos los que funcionamos en un momento puntual somos quienes estaremos en el ciclo completo.

Y, por último, hemos sido más flexibles con los temas de tiempo en la jornada laboral y valoramos más la importancia del espacio personal en los colaboradores. En una empresa operativa es muy difícil ceder en temas de tiempo, pero hoy tenemos un esquema de trabajo atractivo para el personal. Además, hemos incorporado políticas que permiten disfrutar de mayor tiempo personal al nacimiento de hijos y en el disfrute de vacaciones.

Cuando tiene que priorizar tiempo, presupuesto o headcount, ¿qué criterios usa para decidir qué sí impulsar y qué no? Comparta un ejemplo de una iniciativa que decidieron pausar o descartar.

Nuestros socios tienen un lema: paz social y regulación. En decisiones que tienen que ver con tiempo, presupuesto y headcount, siempre se colocan esos criterios sobre la mesa. No significa que en algún momento hayamos tomado una decisión que afecte la paz social, es decir, el clima organizacional, pero sí es un punto que nunca dejamos de revisar.

Por citar un ejemplo, el mismo cambio de esquema en los horarios de trabajo.

Comparta un desafío complejo reciente en RR.HH. ¿Qué estaba en riesgo, qué decisiones tomaron y qué aprendizaje dejó?

El choque cultural que tenemos. Todo el staff gerencial son mujeres dominicanas y nuestros socios son, en su mayoría, hombres españoles. Somos capaces de ver las cosas bastante diferente, y es más retador para RR.HH. cuando toca mediar entre unos y otros. Sin embargo, hemos aprendido, cada uno desde sus criterios y el respeto, a comunicar eficientemente los puntos de vista para el beneficio de la organización.

También la adquisición de talento. Al tener en la palestra los temas de bienestar, balance vida-trabajo y “lo que merecen los colaboradores”, en ocasiones los candidatos pueden perder el norte de lo que también necesitan hacer para merecer. El riesgo es quedarnos sin personal calificado que ocupe la posición.

Esto sigue siendo un aprendizaje. Antes, hacer un plan de sucesión era fácil, porque las personas permanecían mucho más tiempo en las empresas. En la actualidad, es muy probable que el sucesor rote antes de que rote quien ocupa el puesto. La única manera de trabajarlo es estar en constante monitoreo.

¿Qué resultados medibles han logrado en 12–24 meses con sus iniciativas de capital humano? Comparta 3 métricas antes vs. después e indique qué acciones fueron determinantes.

Procesos constantes de capacitación. En comparación con 2024, aumentamos un 10.36% en actividades de formación de calidad y podemos ver el resultado en la operación. Hay líderes más dispuestos a desarrollar procesos de retroalimentación y comunicación con el personal a cargo, lo que se traduce en mayor productividad para la operación.

Aumentamos un 31% en relación con 2024 respecto al índice de permanencia de personal de nuevo ingreso. Hemos desarrollado, en conjunto con líderes de área, un sistema en el que RR.HH. da seguimiento desde el onboarding hasta culminar el proceso de incorporación y entrenamiento de la posición.

Aumentó el clima organizacional de un 80% a un 90% en uno de los departamentos críticos. Para esto, hemos dado acompañamiento, porque la verdadera estrategia viene desde los socios y la dirección. Y nos dimos cuenta de que, aunque el trabajo remoto facilita en gran medida poder tener presencia con el equipo en momentos críticos, también es sumamente necesario que en ocasiones haya presencialidad.

En el eje talento, cultura y tecnología, ¿qué prácticas han sido más efectivas para instalar accountability y cultura de desempeño sin perder bienestar? ¿Qué rol está jugando la IA o automatización?

Una práctica efectiva ha sido la centralización de objetivos, proyectos y aprendizajes en Notion. Funciona como base de conocimiento viva y, además, fomenta una cultura de cumplimiento de indicadores en los mandos medios basada en resultados.

En relación con el rol de la IA en el ámbito teórico y operativo, estamos incorporando diversas tecnologías que optimizan nuestros procesos y potencian la eficiencia del equipo. Entre ellas destaca Nanobabano como herramienta de diseño orientada a la organización de espacios y distribución de personas en salas. Asimismo, utilizamos herramientas especializadas en generación de mensajes y copys, que simplifican y agilizan la redacción de contenidos.

Por otro lado, el mismo Notion se consolida como una plataforma clave para la gestión del conocimiento, ya que facilita la alimentación y consulta de la base de datos de Before Boarding. Esto permite acceder rápidamente a información relevante para el desarrollo de proyectos y la identificación de nuevas oportunidades.

Finalmente, integramos soluciones de inteligencia artificial como Gemini y ChatGPT, que apoyan tareas de análisis, generación de contenido y toma de decisiones, mejorando significativamente la productividad y la calidad de los resultados.

Mirando hacia adelante, ¿qué quiere construir como legado en Before Boarding en términos de capital humano y qué recomendaría a una organización que busca pasar de “gestión” a “creación de valor” con personas?

Quisiera dejar una cultura que todas las personas conozcan y vivan en coherencia, y poder mirar atrás y saber que es una organización mucho mejor de lo que tenemos en la actualidad.

Lo que recomendaría a una organización que busca pasar de gestión a creación de valor con personas es estar cerca. En un mundo cada vez más tecnológico, mantener un contacto verdadero es vital. Y no se trata de cantidad, sino de calidad.

Factores clave

• Integrar IA y automatización sin perder experiencia del empleado ni cultura.
• Formar líderes para gestionar la transición y elevar el pensamiento estratégico.
• Tomar decisiones de estructura y flexibilidad alineadas al ritmo del negocio.
• Priorizar con el principio de “paz social” y el cumplimiento regulatorio.
• Medir impacto con indicadores y sostener continuidad con talent mapping y monitoreo.

La entrevista con Yafreisy Del Rosario retrata un RR.HH. que deja de ser soporte para convertirse en una función de liderazgo y diseño de decisiones. Conecta negocio, cultura y productividad con evidencia. La tecnología y la IA aparecen como habilitadores, pero el diferencial desde su mirada sigue estando en la cercanía, la coherencia y la capacidad de sostener desempeño y clima a la vez.

                                                                                                                             Eddy Olivares Ortega

Desde el Ministerio de Trabajo, Eddy Olivares Ortega asume una agenda que trasciende la función regulatoria tradicional. Su enfoque parte de una premisa clara: el trabajo formal, la productividad y la protección social no son dimensiones separadas, sino piezas de una misma estrategia de desarrollo. Bajo esa mirada, el Ministerio se posiciona como un actor llamado a incidir en la competitividad del país, con decisiones que conectan empleo, salarios, diálogo social, formación y bienestar.

Para Olivares, el gran desafío estructural sigue siendo la informalidad, que afecta a más de la mitad de la población ocupada. Reducirla no solo implica mejorar estadísticas laborales; significa ampliar el acceso a seguridad social, elevar la productividad, proteger derechos y hacer más atractivo el mercado dominicano para la inversión responsable. En ese marco, destaca avances como la generación de más de 130 mil ocupados netos en promedio anual en 2025, el objetivo de mover la informalidad desde niveles cercanos al 56% hacia alrededor del 50%, y la certificación de más de 500 empresas en higiene y seguridad laboral bajo el Reglamento 522-06.

Su gestión también incorpora una lectura tecnológica del empleo. La automatización, la inteligencia artificial y la transformación digital obligan a preparar nuevas capacidades, fortalecer alianzas con instituciones como INFOTEP, ITLA y el sistema técnico educativo, y modernizar los servicios públicos laborales con datos, interoperabilidad y herramientas digitales. Desde esa visión, Olivares plantea una conversación sobre liderazgo público, evidencia, productividad y progreso social.

¿Cómo ha liderado la transición del Ministerio de Trabajo desde una gestión regulatoria tradicional hacia un enfoque estratégico donde el capital humano impacta directamente la competitividad del país?

Lo primero ha sido asumir el Ministerio de Trabajo como un verdadero motor de empleo, productividad y bienestar social. Sin descuidar la función regulatoria ni la defensa de los derechos adquiridos, hemos colocado en el centro de la agenda la generación de empleos formales, la mejora salarial y la ampliación de la protección social, porque eso impacta directamente la competitividad del país.

En coherencia con la visión del presidente Luis Abinader, hemos definido como tarea principal de nuestra gestión reducir la informalidad, que afecta todavía a más de la mitad de las y los trabajadores, porque un mercado laboral informal es un mercado laboral menos productivo, más vulnerable y menos atractivo para la inversión. De ahí que vinculemos cada discusión sobre reforma laboral, salario mínimo o diálogo tripartito con el objetivo de fortalecer el capital humano, con la visión de más formación, más seguridad social, más estabilidad y mejores condiciones de trabajo.

Al mismo tiempo, hemos apostado por el diálogo social como un activo de competitividad, conscientes de que la paz laboral y la concertación entre gobierno, trabajadores y empleadores son hoy una de las fortalezas que exhibe la República Dominicana ante el mundo, y eso se traduce en confianza para invertir y crear empleos de calidad.

¿Qué indicadores utiliza para evidenciar que las políticas laborales implementadas, en empleo, formalización y mediación, generan resultados medibles en productividad, reducción de informalidad y crecimiento económico?

En materia de empleo, trabajamos con los indicadores oficiales de la Encuesta Nacional Continua de Fuerza de Trabajo (ENCFT), que nos permiten dar seguimiento a la ocupación, el desempleo, la participación laboral y la calidad del empleo. Por ejemplo, en 2025 la economía dominicana generó más de 130 mil ocupados netos en promedio anual, alcanzando niveles históricamente altos de ocupación y participación, en un contexto de reducción gradual de la informalidad.

La informalidad es nuestro principal desafío y nuestro principal indicador de éxito: partimos de niveles en torno al 56% de la población ocupada y hemos logrado mover la aguja hacia abajo, con una meta explícita de llevarla en esta etapa a alrededor del 50%, siempre vinculando esa reducción con mayor acceso a seguridad social y pensiones dignas. Medimos también la cantidad de empresas certificadas en materia de higiene y seguridad laboral y el cumplimiento del Reglamento 522-06, donde recientemente alcanzamos más de 500 empresas certificadas, lo que está asociado a mejor productividad y menos accidentes.

Por el lado de los salarios, utilizamos la evolución del salario mínimo real y su posición respecto a la distribución del ingreso. Por primera vez, el salario mínimo de las empresas no sectorizadas supera el primer quintil de ingresos, lo que indica un avance concreto en el poder adquisitivo de los trabajadores y en la contribución del trabajo al combate de la pobreza. Finalmente, cruzamos estos datos con indicadores de pobreza monetaria y de desigualdad para asegurar que el crecimiento económico se traduzca en progreso real para la gente, no solo en números macroeconómicos.

Frente a la transformación digital del mercado laboral, ¿qué iniciativas de reskilling y formación continua están impulsando para preparar la fuerza laboral dominicana ante la automatización y la inteligencia artificial?

Vivimos una revolución tecnológica que no podemos detener, pero sí podemos encauzar para que nadie se quede atrás. Por eso hemos asumido, junto con el presidente Abinader, el compromiso de promover una inteligencia artificial inclusiva, que complemente el trabajo humano y no lo sustituya sin ofrecer alternativas de formación y reconversión.

En la práctica, esto se traduce en alianzas muy concretas: estamos articulando programas de reskilling y upskilling con INFOTEP, el Ministerio de Educación en su rama técnica y el ITLA, orientados a competencias digitales, programación, manejo de datos y habilidades asociadas a las nuevas formas de producción. Estamos priorizando a jóvenes, mujeres y trabajadores de sectores en riesgo de automatización, de manera que puedan transitar hacia ocupaciones con mayor demanda y mejores salarios.

Adicionalmente, desde el Ministerio estamos modernizando nuestras plataformas, incorporando herramientas digitales y de inteligencia artificial en la inspección y la gestión de servicios, lo que nos obliga también a capacitar a nuestros servidores públicos y a predicar con el ejemplo en materia de formación continua.

En términos de marca país y empleabilidad, ¿cómo están fortaleciendo la propuesta de valor del mercado laboral dominicano para atraer talento, inversión y mejorar la calidad del empleo?

La mejor carta de presentación de un país, en el siglo XXI, es la combinación de estabilidad democrática, paz laboral y un mercado de trabajo que ofrece empleos formales, salarios dignos y reglas claras. En esa línea, los aumentos históricos del salario mínimo en distintos sectores, la reducción gradual de la informalidad y el fortalecimiento del diálogo tripartito se han convertido en elementos centrales de la “marca trabajo” de la República Dominicana.

Estamos trabajando con otros ministerios, como el MICM, y con instituciones de formación como INFOTEP e ITLA, para que nuestro capital humano esté certificado, con habilidades reconocidas internacionalmente, y para que los inversionistas sepan que aquí encontrarán trabajadores bien preparados, con protección social y en un entorno de respeto a los derechos laborales. Eso atrae inversión responsable y, al mismo tiempo, abre puertas para que nuestros títulos y competencias sean reconocidos en otros países, fortaleciendo la empleabilidad de los dominicanos dentro y fuera del territorio nacional.

Finalmente, la consolidación de la República Dominicana como referente regional en diálogo social y políticas laborales innovadoras, reconocida en distintos foros de la OIT, también contribuye a posicionar al país como un socio confiable para proyectos de inversión y cooperación que tienen al trabajo decente como eje.

¿De qué manera el Ministerio está incorporando People Analytics o analítica de datos para anticipar tendencias de empleo, cerrar brechas de talento y optimizar la toma de decisiones públicas?

La analítica de datos es el corazón de la nueva gestión laboral que estamos construyendo. Por eso estamos impulsando una reingeniería profunda del Observatorio del Mercado Laboral Dominicano (OMLAD), para que pase de ser solo un productor de estadísticas a convertirse en un verdadero centro de inteligencia laboral del Ministerio.

El OMLAD integra hoy fuentes como la ENCFT del Banco Central, los registros de la Tesorería de la Seguridad Social y otros sistemas administrativos, lo que nos permite analizar con precisión dónde se están creando los empleos, en qué sectores persiste la informalidad y cuáles son las brechas por sexo, edad, territorio y nivel educativo. Con la reingeniería, estamos avanzando hacia tableros de indicadores, modelos de prospección de competencias y herramientas de People Analytics que apoyen, por ejemplo, la planificación de la formación técnico-profesional, las políticas de empleo juvenil y las estrategias de formalización.

La idea es que cada decisión relevante del Ministerio —desde la fijación del salario mínimo hasta el diseño de programas de inserción laboral para jóvenes, personas con discapacidad o trabajadores informales— tenga detrás evidencia sólida y oportuna, y que esa evidencia sea accesible también para los actores del diálogo social y para la ciudadanía. Ese es el sentido de modernizar el OMLAD y de incorporar de manera sistemática la analítica de datos en la gestión pública laboral.

¿Cómo están evolucionando los modelos de liderazgo institucional dentro del Ministerio para responder a entornos laborales más dinámicos, y qué métricas de clima o desempeño respaldan estos avances?

El liderazgo que necesitamos hoy en el Ministerio de Trabajo es un liderazgo cercano, técnico y orientado a resultados. Hemos fortalecido el equipo de altos mandos para consolidar una gestión más moderna y enfocada en el desempeño institucional.

En términos de resultados, los avances históricos en empleo, formalidad y reducción de la pobreza que hemos presentado recientemente son también un reflejo de ese cambio de liderazgo interno. Hoy podemos decir que somos un Ministerio que planifica mejor, que evalúa sus programas y que se coordina de manera más efectiva con otras instituciones. Medimos nuestro desempeño a través de indicadores de cumplimiento de metas, tiempos de respuesta en servicios clave, avances en digitalización y evaluaciones de gestión que ubican al Ministerio entre las instituciones con mejor desempeño del gobierno.

En paralelo, estamos promoviendo una cultura organizacional basada en la capacitación permanente de nuestros colaboradores, en la ética y en el trabajo en equipo, porque un servidor público mejor preparado y motivado se traduce en mejores servicios para trabajadores y empleadores.

En la modernización de la gestión pública laboral, ¿qué procesos tradicionales han sido digitalizados o eliminados para mejorar la eficiencia del servicio, y qué impacto han tenido en tiempos de respuesta o cobertura?

La modernización administrativa implica que un ciudadano hoy puede resolver en línea lo que antes le tomaba horas de filas y traslados. En esa dirección hemos avanzado en la reforma del Sistema Integrado de Registro Laboral (SIRLA) y en la digitalización de múltiples trámites y gestiones del Ministerio, incorporando además interoperabilidad con bases de datos de entidades como la TSS, la DGII y el IDOPPRIL, entre otras.

Precisamente, hace poco tiempo anunciamos la modernización del Ministerio mediante la digitalización de servicios y el uso de inteligencia artificial para fortalecer la inspección y la transparencia, lo que reducirá tiempos de respuesta y permitirá focalizar mejor las acciones donde más se necesitan. La experiencia de situaciones de emergencia climática, en las que hemos emitido resoluciones de flexibilización y orientaciones para el teletrabajo, muestra también nuestra capacidad para adaptar las formas de trabajo y proteger los derechos de los trabajadores utilizando herramientas digitales.

El impacto se refleja en mayor cobertura, mejor trazabilidad de los casos y menos espacio para la discrecionalidad, lo que genera confianza tanto en empleadores como en trabajadores y contribuye a un clima de negocios más transparente y predecible.

Desde su rol como ministro, ¿cuál es el legado que busca construir en términos de desarrollo del talento nacional, asegurando que el crecimiento económico del país se traduzca en progreso real para su gente?

El legado que aspiro a dejar es sencillo de expresar, pero desafiante de alcanzar: un país con más trabajo decente, menos informalidad y más oportunidades para que cada dominicano y dominicana pueda desarrollar plenamente su talento. Queremos que el crecimiento económico, del que tanto se habla, se vea en la mesa de la familia, en un salario que alcance, en una pensión digna, en la seguridad de que un accidente laboral no la hundirá en la pobreza.

Eso implica seguir avanzando en cuatro frentes: más empleos formales, mejores salarios, mayor cobertura de seguridad social y una oferta robusta de formación y reconversión profesional que acompañe la transición tecnológica y productiva del país. Implica también preservar la paz laboral y el diálogo tripartito como marcas de identidad de nuestro país.

Si al final de esta gestión podemos decir que logramos reducir de manera significativa la informalidad, mejorar el poder adquisitivo de los salarios, fortalecer la protección social y dejar un Ministerio de Trabajo más moderno, más transparente y más cercano a la gente, entenderé que hemos cumplido con nuestra responsabilidad ante el país.

Factores clave

• La formalización laboral debe gestionarse como una estrategia de productividad, protección social y competitividad país.
• El diálogo tripartito fortalece la confianza, la paz laboral y la atracción de inversión responsable.
• La analítica de datos permite anticipar brechas de talento y tomar decisiones públicas con mayor precisión.
• La transformación digital exige reconversión laboral, modernización institucional y servicios más ágiles para trabajadores y empleadores.

La visión de Eddy Olivares Ortega articula liderazgo público, evidencia y resultados: más de 130 mil ocupados netos en 2025, una meta de reducción de informalidad hacia el 50%, más de 500 empresas certificadas en seguridad laboral y una agenda de digitalización que busca mayor trazabilidad, eficiencia y transparencia. Su enfoque conecta capital humano con competitividad, tecnología con inclusión y crecimiento económico con progreso social. El desafío hacia adelante será sostener esa ruta con datos, diálogo y ejecución institucional.

                                                                                                                              Marta Iranzo Bañuls

Con más de 20 años impulsando el Employer Branding cuando aún no formaba parte de la agenda empresarial, Marta Iranzo Bañuls se ha consolidado como una referente en la conexión entre marca, cultura y talento. Su experiencia en más de 24 países y junto a más de 100 CEO le ha permitido liderar procesos donde la cultura organizacional se convierte en un activo estratégico con impacto directo en la productividad, la reputación y la sostenibilidad del negocio.

Reconocida como una de las mujeres más influyentes del branding en España en 2024, autora de “Tenemos que hablar de Employer Branding”, Marta ha llevado la marca empleadora más allá de la comunicación, posicionándola como un sistema de gestión. En un entorno donde la inteligencia artificial y la globalización del talento redefinen las reglas, su visión es clara: las empresas que lideran son las que logran coherencia entre lo que prometen y lo que viven.

Hoy, cuando la gestión de personas se ha convertido en eje de competitividad, su enfoque conecta con una necesidad crítica: transformar el capital humano en resultados medibles. A continuación, comparte cómo el Employer Branding se convierte en una palanca directa de valor.

Usted ha sido pionera en Employer Branding antes de que el concepto existiera. Hoy, en un entorno donde el talento es escaso y exigente, ¿cómo se traduce una estrategia sólida de marca empleadora en resultados concretos de negocio (productividad, retención, reputación o crecimiento)?

Hace casi 20 años, en una crisis sanitaria muy crítica, una compañía del sector calzado me llamó para su gestión. Puse una condición: si yo dirigía la crisis, las personas estarían en el centro. Tras seis meses, la marca se vio reforzada internamente y con clientes, hubo reconocimiento de las autoridades y no hubo fuga de talento crítico. Mientras otra empresa del sector cerró. No hay mejor resultado que la supervivencia y el aumento reputacional.

Hoy el talento elige dónde trabajar. En un mismo grupo empresarial, una organización apostó por construir marca y otra no. Resultado: una cubría vacantes en menos de 30 días con candidatos de calidad, mientras la otra tardaba más de 60 días con baja calidad. Mejoramos la calidad de postulantes con visibilidad de marca, impactando costos, tiempos y talento.

El error es confundir branding con comunicación. La marca es el mayor valor diferencial. Todo se puede copiar menos la marca.

Esto no va de acciones puntuales, sino de cambiar la forma en que entendemos la vida en la empresa a través del branding.

En su visión, ¿cuáles son los indicadores clave (KPIs) que una organización debe medir para evaluar el ROI del Employer Branding, y cómo conectarlos con métricas como eNPS, rotación o desempeño?

Las empresas miden poco y mal. No puedes medir el clima una vez al año. Necesitamos herramientas de escucha continua. Las encuestas “pulse” cada dos semanas permiten detectar problemas a tiempo.

El 90% de las compañías no comparte ni analiza resultados con sus equipos. Ahí se pierden soluciones clave. Hay que combinar datos cuantitativos con cualitativos.

En una empresa industrial, tras malos resultados de clima, creamos focus groups y entrevistas. De ahí surgieron medidas concretas y una app interna que alcanzó 85% de uso en un mes, cuando lo habitual son seis meses.

El eNPS por sí solo es engañoso. Es clave medir abandono en onboarding y primeros meses para evaluar coherencia entre lo que se promete y lo que se vive.

La rotación 0 no es ideal. Una rotación saludable entre 5% y 8% permite mantener cultura y desempeño. Me preocupa más que se quede la persona incorrecta que la que se va.

Usted plantea que “las personas en el centro no es una opción”. En la práctica, ¿qué diferencia a las empresas que realmente lo logran de aquellas que solo lo comunican? ¿Qué decisiones estratégicas marcan esa brecha?

Las empresas fracasan por elegir el camino fácil. Construir una gran marca implica decisiones incómodas.

En un caso, aprobaron casi todo un plan, excepto una acción simple: agradecer semanalmente a un colaborador. No lo rechazaron por costo, sino por incomodidad. Las grandes marcas se construyen con comportamientos.

Las que lo logran toman decisiones y se dejan evaluar. Las que no, solo comunican.

Tres decisiones lo cambian todo: medir a líderes con KPIs de experiencia, invertir en cultura y aceptar que algunos líderes deben salir.

Desde su experiencia internacional, ¿qué pueden aplicar las empresas en República Dominicana para construir marcas empleadoras relevantes sin perder autenticidad?

RD tiene un gran atractivo: la alegría, la cultura y el estilo de vida. Puede ser un hub de talento global si trabaja su marca país.

El error es copiar culturas externas y perder autenticidad. Hay que inspirarse, no copiar.

El propósito y los pilares culturales son globales, pero su ejecución debe adaptarse localmente.

Las nuevas generaciones son globales y buscan equilibrio de vida. Ese es el gran reto.

¿Cómo está redefiniendo la inteligencia artificial la propuesta de valor al empleado y el Employer Branding?

Muchas implementaciones de IA fracasan por las personas, no por la tecnología.La IA nos obliga a reinventarnos, pero el éxito depende de la adaptación de los equipos.

El mayor enemigo del compromiso es la inseguridad. Las personas se preguntan si serán sustituidas o si podrán adaptarse.

La estrategia de Employer Branding debe crear confianza: transparencia, comunicación y claridad.

Sin confianza, las personas se enfocan en sobrevivir, no en crear.

¿Cómo puede el área de talento evolucionar hacia un rol estratégico?

Primero, hablar lenguaje de negocio. ¿Cuál es el impacto en dólares de la rotación? Muchas empresas no lo saben.

Segundo, la escucha continua, combinando datos cuantitativos y cualitativos.

Tercero, construir cultura, no solo políticas. Sin cultura sólida, las estrategias fracasan.

El objetivo es gestionar el talento como un activo diferenciador y fuente de ventaja sostenible.

¿Cómo alinear marca, propósito y cultura para generar compromiso sostenible?

El error es empezar por la comunicación. El problema suele ser estratégico.

Muchas empresas tienen propósito, pero no saben expresarlo ni vivirlo.

La marca visibiliza el propósito y este se convierte en cultura a través de comportamientos.

No se diseña una marca, se construye.

¿Por dónde empezar para lograr impacto tangible en Employer Branding?

Tres quick wins:

1) Conversaciones reales con los equipos.
2) Reconocer y celebrar logros.
3) Desarrollar habilidades de comunicación.

En paralelo, trabajar propósito, propuesta de valor, pilares y comunicación. Construir una gran marca no es una opción, es una necesidad.

Factores clave

• Reducción de contratación de >60 a <30 días
• 85% de adopción interna en 1 mes
• Rotación saludable (5%–8%)
• Employer Branding como motor de productividad y reputación

La visión de Marta Iranzo redefine el Employer Branding como un sistema de gestión que conecta cultura, liderazgo y resultados. Su enfoque demuestra que la ventaja competitiva no está en la tecnología, sino en la capacidad de generar confianza y coherencia. En la era de la inteligencia artificial, las organizaciones que liderarán serán aquellas que movilicen a sus personas con propósito. La cultura no es intangible: se gestiona, se mide y define el futuro del negocio.

                                                                                                             Maira Margarita Morla Pineda

Con más de 40 años de trayectoria en el ámbito de la formación técnico profesional, y más de tres décadas dentro del INFOTEP, Maira Margarita Morla Pineda ha sido protagonista y hoy líder de una transformación estructural en la manera en que se concibe el talento en la República Dominicana. Su gestión no solo ha impulsado la modernización institucional, sino que ha alineado de forma estratégica la formación técnica con las necesidades reales del aparato productivo nacional.

Bajo su liderazgo, el INFOTEP ha consolidado un modelo basado en resultados medibles: más de 109,440 egresados en zonas francas en 2025, más de 509,000 personas impactadas a través de programas empresariales y niveles de satisfacción superiores al 97%. A esto se suma la incorporación de 70 nuevas carreras vinculadas a la industria 4.0, la inteligencia artificial y la transición energética, evidenciando una apuesta clara por el reskilling como eje de competitividad.

En un entorno donde el talento define la capacidad de crecimiento de las economías, su enfoque demuestra que la formación técnico profesional no solo transforma vidas, sino que se convierte en un activo estratégico para la productividad, la innovación y la reputación país. Desde esta visión, la conversación con Maira Margarita Morla Pineda revela cómo el capital humano deja de ser un componente operativo para convertirse en un verdadero motor de desarrollo económico.

¿Cómo ha liderado la transición del INFOTEP desde un modelo formativo tradicional hacia una estrategia de capital humano alineada directamente con la competitividad del sector productivo nacional?

He tenido el privilegio de vivir esta transformación desde adentro durante casi cuatro décadas, y hoy la conduzco desde la Dirección General con la responsabilidad que eso implica. A lo largo de mi trayectoria dentro del INFOTEP he liderado, o formado parte, de iniciativas como la modernización de talleres, actualización del currículo, ampliación de nuestra infraestructura o intercambios técnico-culturales, y otras acciones para promover la transformación digital, la inteligencia artificial y proyectos de innovación.

Además, cuando aún era subdirectora, en 2021, el INFOTEP desarrolló una estrategia clave para alinear el capital humano con las demandas actuales del sector productivo, que fue la Gran Consulta Nacional sobre el Futuro de la Formación Técnico Profesional.

Lo que hemos construido es un modelo que no forma por formar: alineamos cada carrera, cada acción formativa, con lo que el aparato productivo nacional está demandando hoy y lo que demandará mañana.

El carácter tripartito de nuestra institución sector empresarial, sindical y gubernamental es precisamente el mecanismo que nos permite que esa alineación no sea declarativa, sino estructural. Nuestro propósito es llegar más lejos, impactar más comunidades y seguir aportando talento calificado al aparato productivo nacional, porque cuando capacitamos transformamos vidas y dinamizamos la economía del país.

¿Qué indicadores clave utiliza para demostrar que la formación técnica impacta resultados económicos medibles?

Los números hablan con claridad. El Estudio de Seguimiento a Egresados 2025, realizado por el Departamento de Investigación de la Dirección de Planificación y Desarrollo del INFOTEP, indica que, en promedio, seis de cada diez egresados lograron insertarse en el mercado laboral, ya sea mediante un empleo formal, la mejora de sus condiciones de trabajo o el desarrollo de iniciativas productivas propias. En la modalidad de Formación Dual, los resultados son aún más contundentes.

A esto se suma el impacto en el sector empresarial: en 2025, el INFOTEP llevó a cabo más de 6,410 acciones formativas en zonas francas, registrando 109,440 egresados en todo el territorio nacional, a través del programa INFOTEP-Zonas Francas. Con relación a las empresas, 4,748 fueron atendidas, impactando a 509,380 personas, con más de 27,000 acciones formativas.

Estas cifras nos permiten afirmar, con evidencia, que la formación técnica no es un gasto social, sino una inversión con retorno medible en productividad y empleo.

¿Cómo ha rediseñado la oferta formativa del INFOTEP para incorporar reskilling en áreas como automatización, energías renovables o industria 4.0?

La respuesta ha sido decidida y con nombre y apellido. Para 2025 incorporamos 70 nuevas carreras técnicas orientadas al desarrollo de la inteligencia artificial y la industria 4.0, entre ellas Técnico en Telemática, Inteligencia Artificial, Movilidad Eléctrica, Manufactura y Empaque de Semiconductores, Infraestructura y Aplicaciones 5G, Machine Learning y Automatización de Procesos. Esto no fue una decisión improvisada: desde hace varios años el INFOTEP desarrolla programas especializados de la industria 4.0 que incluyen energías renovables, mecatrónica, manufactura automatizada, analítica y ciencia de los datos, entre otros.

A la par, la currícula del INFOTEP se mantiene en continua revisión para mantenerla actualizada de cara a las exigencias de un talento humano más capacitado. El reskilling, más que una moda para el INFOTEP, es una obligación institucional.

¿Cómo ha fortalecido la “marca país” del talento técnico dominicano a través del INFOTEP?

La marca de un país se construye con hechos verificables. En nuestra vida institucional, iniciada en 1980, se han otorgado 13,460,227 certificados. Esto tiene un efecto directo en la reputación del trabajador técnico dominicano ante los ojos del inversor extranjero.

Las zonas francas son el mejor testimonio: más de 100,000 colaboradores formados anualmente en ese sector reflejan que las empresas multinacionales confían en que el INFOTEP les entrega trabajadores competentes.

Durante mi trayectoria he impulsado proyectos de modernización tecnológica, certificaciones internacionales de calidad bajo normas ISO 9001 y programas de articulación con sectores productivos. Esa certificación bajo estándares reconocidos internacionalmente es lo que convierte al técnico dominicano en un activo atractivo, no solo para el mercado local, sino para el regional y mundial, pues tenemos dominicanos y dominicanas aportando su talento en el país donde residen.

En todo este trayecto, hemos construido una marca de confianza y calidad en el empresariado. Según las encuestas, los niveles de aprobación de las empresas con el INFOTEP son de más del 97%.

¿De qué manera el uso de datos y analítica ha permitido anticipar necesidades del mercado laboral?

La evidencia es la base de nuestras decisiones. Contamos con un Departamento de Investigación dentro de la Dirección de Planificación y Desarrollo que produce estudios sistemáticos de seguimiento a egresados y análisis de demanda sectorial. Esos estudios nos han permitido identificar las áreas de mayor demanda por parte de la población y las empresas, lo que reorienta nuestra oferta hacia competencias que el mercado realmente absorbe.

Asimismo, tenemos disponible, no solo para el INFOTEP, sino también para los ciudadanos en sentido general, nuestro Observatorio de la Formación Técnico Profesional, que se alimenta de data aportada por el INFOTEP, Banco Central y la TSS.

El análisis estadístico no es un lujo institucional; es nuestra brújula estratégica.

¿Cómo ha evolucionado el modelo de liderazgo dentro del INFOTEP para asegurar calidad, innovación y alineación con estándares internacionales?

El liderazgo que ejercemos en el INFOTEP parte de una premisa sencilla pero poderosa: trabajar en equipo, dar continuidad a lo ya construido y renovarnos cada día, con respeto y vocación de servicio. Eso se traduce en una gestión orientada a la calidad certificada bajo estándares internacionales, lo que fortalece los procesos internos.

En el plano humano, nos ocupamos de que nuestros docentes realicen programas de formación continua, garantizando así su actualización y la calidad de los egresados. Un técnico es tan bueno como quien lo forma, y por eso la capacitación de nuestros instructores es una inversión irrenunciable.

Hemos participado además en espacios internacionales de gestión del conocimiento y formación profesional, lo que nos permite incorporar las mejores prácticas globales sin perder el anclaje en la realidad dominicana.

¿Qué procesos tradicionales decidió transformar o eliminar para enfocar recursos en programas de mayor impacto estratégico?

La transformación más importante ha sido cultural: pasar de una lógica de cobertura —cuántos cursos ofrecemos a una lógica de pertinencia y resultado cuántos egresados se emplean o emprenden.

Eso implicó rediseñar nuestra oferta formativa para eliminar duplicidades y concentrar recursos en las áreas de mayor demanda productiva. También hemos ido modernizando la infraestructura física con nuevos espacios de formación, incluyendo laboratorios y equipos de última generación.

Hoy el INFOTEP opera 62 centros propios y más de 200 Centros Operativos del Sistema en todo el país, lo que nos permite una cobertura nacional sin precedentes. El resultado es que, entre agosto de 2020 y agosto de 2025, más de 3,425,000 personas recibieron capacitación técnica.

¿Cuál considera que es el mayor legado de valor que está construyendo desde el INFOTEP?

El legado es que la formación técnico profesional se ha consolidado como una vía real de movilidad social en República Dominicana. Lo vemos en nuestro índice de empleabilidad y también en los egresados de los programas de emprendimiento.

Eso tiene un nombre: democratización del talento. Cada técnico que egresa y se inserta en el mercado laboral o genera y ejecuta su idea de negocio reduce la brecha de desigualdad, fortalece la base productiva del país y mejora la reputación del capital humano dominicano ante la inversión extranjera.

Nuestro propósito es llegar más lejos, impactar más comunidades y seguir aportando talento calificado al aparato productivo nacional, porque cuando capacitamos transformamos vidas y dinamizamos la economía de nuestro país. Ese es el legado que me comprometo a seguir construyendo: un INFOTEP que no solo forme, sino que transforme.

Factores clave

• 60% de empleabilidad promedio en egresados (Estudio 2025).
• +109,000 egresados en zonas francas y +509,000 personas impactadas en 2025.
• 70 nuevas carreras vinculadas a IA, industria 4.0 y energías renovables.
• +3.4 millones de personas capacitadas entre 2020 y 2025.

El liderazgo de Maira Morla redefine el rol de la formación técnica como infraestructura estratégica del desarrollo económico. Su gestión conecta métricas concretas empleabilidad, cobertura, productividad con una visión de país donde el talento es activo, no costo. Al integrar analítica, innovación curricular y estándares internacionales, posiciona al INFOTEP como un habilitador directo de competitividad. Su legado no es solo institucional: es social, al democratizar oportunidades y elevar la calidad del capital humano dominicano. Hacia adelante, el reto no será formar más, sino formar mejor y más rápido que el cambio. Porque en la nueva economía, quien lidera el talento, lidera el futuro.

                                                                                                                                            Iván Valdez

En un negocio marcado por la velocidad, la tecnología y la exigencia permanente del servicio, Iván Valdez entiende que la competitividad no se sostiene solo con procesos eficientes, sino con una cultura capaz de movilizar talento, aprendizaje y ejecución. Desde su rol como Managing Director de PedidosYa República Dominicana, ha impulsado una visión donde las personas dejan de ser un soporte operativo para convertirse en un factor directo de crecimiento, eficiencia y experiencia del cliente.

PedidosYa opera en un ecosistema donde cada decisión incide en tiempos de entrega, calidad del servicio, productividad comercial y capacidad de respuesta. En ese contexto, Valdez destaca la evolución hacia una High Performance Org, apoyada en una Winning Culture presente en 15 mercados. Esa apuesta se refleja en un dato clave: más del 55% del crecimiento en roles de liderazgo proviene de talento interno, una señal de que la organización busca formar, desarrollar y proyectar capacidades desde adentro.

La estrategia también se apoya en métricas que conectan cultura con resultados. La compañía monitorea el engagement vía eNPS, con una meta superior a 55 puntos a nivel regional y más de 85 a nivel local; además, reporta una retención de High Performers por encima del 90%. A ello suma iniciativas de upskilling en inteligencia artificial, automatización de procesos, People Analytics y modelos de flexibilidad que buscan mejorar la experiencia del colaborador sin perder foco en desempeño. Desde esa perspectiva, Valdez plantea una ruta donde liderazgo, bienestar, analítica y tecnología convergen para construir una organización más ágil, humana y orientada a resultados.

¿Cómo ha liderado la transición de una gestión de personas operativa a una estrategia de capital humano que impulse la competitividad en un negocio de alta demanda y velocidad como el delivery?

En PeYa hemos liderado esta transición enfocándonos en transformar a PedidosYa en una High Performance Org. El enfoque ha sido movernos de la simple administración de tareas hacia una cultura donde el capital humano sea el motor de la competitividad. Implementamos una estrategia de Winning Culture presente en nuestros 15 mercados, asegurando que el talento no solo ejecute, sino que suba la vara constantemente. Hoy, más del 55% de nuestro crecimiento en roles de liderazgo proviene de nuestra propia planilla, lo que demuestra que el talento está alineado con la velocidad del negocio.

¿Qué KPIs utiliza para demostrar el ROI del talento en su operación, como productividad por colaborador, rotación, eNPS y tiempos de entrega, y su impacto en EBITDA y eficiencia operativa?

Para demostrar el impacto del talento en el bottom line del negocio, utilizamos indicadores que vinculan directamente a las personas con la eficiencia operativa. Monitoreamos el engagement vía eNPS, con una meta superior a 55 puntos a nivel regional y más de 85 a nivel local, así como la retención de High Performers en más de un 90%. Estos esfuerzos impactan directamente en nuestra Seamless Experience, donde buscamos el mayor porcentaje de entregas sin fricción. También medimos la productividad de nuestros equipos comerciales, apuntando a entregar cada vez más valor a nuestros comercios afiliados. Al final del día, creemos que un equipo comprometido y capacitado es lo que nos permite trascender y generar impacto en el negocio.

En un entorno intensivo en tecnología, ¿qué iniciativas de reskilling han implementado para que sus equipos adopten IA, automatización y analítica sin afectar la experiencia del cliente ni los tiempos de operación?

En nuestra operación, hemos adoptado el modelo de aprendizaje 70:20:10, donde el 70% ocurre enfrentando desafíos reales de negocio con nuevas herramientas. Implementamos iniciativas de upskilling en IA para que la analítica lidere nuestro “cómo”. Por ejemplo, utilizamos IA para optimizar el catálogo de nuestros productos y para entregar una mejor experiencia en servicio al cliente. También fomentamos el uso de estas herramientas de IA para el análisis de datos. Esto permite que nuestros equipos adopten tecnología de punta para mejorar la velocidad sin sacrificar la calidad de la experiencia del usuario.

¿Cómo han fortalecido su marca empleadora en un mercado altamente competitivo para atraer talento digital y operativo, y qué resultados han obtenido en reducción de rotación y costo de contratación?

Nuestra marca empleadora se basa en la autenticidad de nuestra “Cooltura”, en tener bien claros nuestros valores y en ofrecer desarrollo y una experiencia diferenciada a nuestros colaboradores. Hemos diseñado el #ModoPeYa, un ecosistema de beneficios que incluye el #ModoViaje, para trabajar desde cualquier lugar, y el #ModoMix, para la flexibilidad híbrida. Además, con iniciativas de diversidad como #HackTheGap, hemos logrado atraer perfiles digitales que buscan un lugar donde la inclusión sea la base, reduciendo así la rotación en perfiles críticos.

¿De qué forma la analítica de personas, o People Analytics, les permite anticipar demanda de talento, optimizar dotaciones y mejorar la toma de decisiones en tiempo real dentro de la operación?

Usamos People Analytics para dejar de reaccionar e ir más hacia anticipar. La analítica nos permite diseñar estructuras que acompañen el crecimiento del negocio y optimizar dotaciones en tiempo real. En áreas del negocio como los PedidosYa Markets, supermercados 100% digitales, esto es vital: mantenemos un pipeline de talento ágil que nos permite cubrir vacantes ante imprevistos, asegurando que el Delivery Time se mantenga por debajo de los 25 minutos, incluso en picos de demanda.

¿Cómo han rediseñado sus modelos de liderazgo para gestionar equipos de alto rendimiento en entornos dinámicos, y qué indicadores de clima, como eNPS, engagement y desempeño, respaldan estos resultados?

Hemos rediseñado el liderazgo bajo el ADN PeYa, donde los líderes son responsables de construir equipos de alto impacto. Utilizamos rituales como los All Hands y Town Halls para mantener la alineación estratégica y la transparencia. El éxito de este modelo se refleja en nuestro clima organizacional: el feedback constante es nuestro principal motor de crecimiento y es lo que sostiene nuestros niveles de desempeño en entornos tan dinámicos.

En su estrategia de talento, ¿qué procesos tradicionales decidió automatizar o eliminar para enfocar recursos en la creación de valor, y qué impacto concreto tuvo en productividad o costos?

Decidimos automatizar las tareas que no agregaban valor directo al negocio para reinvertir ese tiempo en las personas. Automatizamos desde el onboarding hasta procesos de People Ops, eliminando la burocracia tradicional. También aplicamos el #ModoEficiencia, con reglas claras como #PudoSerUnChat, para asegurar que nuestras reuniones sean solo para crear y colaborar. Esto ha aumentado nuestra productividad operativa, nos mantiene enfocados en lo que realmente importa y nos permite reducir costos administrativos.

¿Qué legado de desarrollo humano y profesional busca construir en su equipo, asegurando que el crecimiento acelerado del negocio también se traduzca en crecimiento sostenible del talento?

Nuestro objetivo es que el crecimiento acelerado de PedidosYa se traduzca en un crecimiento sostenible para cada colaborador. Buscamos construir un legado donde aprender sea parte del día a día, utilizando nuestro Development Cycle anual para que cada persona alcance su mejor versión. Queremos ser el banco de talento más importante de la región, donde trabajar en PedidosYa sea sinónimo de crecimiento profesional y transformación.

Factores clave

• El talento debe gestionarse como un motor de competitividad, no como una función operativa aislada.
• La cultura de alto desempeño requiere métricas claras, liderazgo visible y feedback constante.
• La analítica de personas permite anticipar necesidades, optimizar dotaciones y proteger la calidad del servicio.
• La automatización libera tiempo para que los equipos se concentren en creación de valor, colaboración y aprendizaje.

La visión de Iván Valdez conecta liderazgo, cultura y eficiencia con una lectura clara del negocio: el talento impacta el bottom line cuando se gestiona con métricas, aprendizaje continuo y responsabilidad sobre la ejecución. PedidosYa articula crecimiento interno de liderazgo superior al 55%, eNPS local por encima de 85, retención de High Performers superior al 90% y operaciones que buscan sostener tiempos de entrega por debajo de 25 minutos. Su estrategia integra analítica, IA, flexibilidad y automatización para convertir la experiencia del colaborador en una ventaja competitiva medible.

PedidosYa apunta a consolidar una organización donde aprender sea parte del trabajo cotidiano. En ese camino, el crecimiento del negocio se proyecta también como una plataforma de desarrollo profesional y transformación para su gente.

                                                                                                                               Jenny González

Con más de 20 años de experiencia en gestión humana y una trayectoria que ha acompañado la evolución del sector en República Dominicana, Jenny González se ha consolidado como una de las voces más influyentes en la transformación del capital humano hacia un rol estratégico. Su liderazgo combina profundidad técnica en áreas como compensación estratégica, desarrollo organizacional y gestión del talento, con una visión clara del negocio, permitiéndole posicionar la gestión humana como un habilitador directo de productividad, cultura y sostenibilidad.

Desde su rol como presidente de ADOARH, ha contribuido a elevar el estándar de la profesión en el país, impulsando una gestión respaldada por el análisis, alineada a resultados y con impacto en la competitividad organizacional. Su experiencia liderando proyectos de alto impacto y su participación en organismos internacionales reflejan una mirada que trasciende lo local y conecta con tendencias globales.

En un entorno donde la gestión de personas deja de ser soporte para convertirse en eje estratégico, su visión pone en el centro la capacidad de las organizaciones para traducir talento en resultados medibles, integrando liderazgo, analítica y cultura como motores de valor. Desde esta perspectiva, comparte cómo la gestión humana evoluciona para responder a los desafíos de la era digital y del talento global.

¿Cómo ha vivido la transición desde una gestión de recursos humanos operativa hacia una estrategia de capital humano que funcione como motor directo de competitividad, sostenibilidad y creación de valor en las organizaciones?

He vivido esa transición desde una convicción muy clara: La gestión humana trasciende a una faceta estratégica cuando abandona la mirada exclusiva hacia los procesos y empieza a comprender el negocio. Para poder desempeñar un rol de impacto es necesario que el profesional de gestión humana conozca la organización, su modelo de negocio, sus prioridades, sus riesgos, sus limitaciones, realidades y nivel de madurez.

Además de procesos necesarios como cobertura de vacantes, ejecutar nómina o administrar beneficios; se trata de construir liderazgo, fortalecer cultura, desarrollar habilidades críticas y elevar el compromiso.

Hoy más que nunca, la competitividad de una empresa no depende solo de su tecnología, de su capital financiero o de su infraestructura. Depende, en gran medida, de su capacidad para atraer, desarrollar, movilizar y fidelizar talento. Por eso he procurado enfocar mi gestión sin perder la esencia: detrás de cada indicador hay personas y detrás de cada gran resultado, suele haber una decisión acertada basada en la gente.

Desde su experiencia asesorando y liderando áreas de personas, ¿qué indicadores se utilizan hoy para demostrar a la alta dirección que la inversión en talento impacta el rendimiento, la productividad y la eficiencia organizacional?

Las mediciones son sumamente importantes al momento de evidenciar resultados. Una sola mirada no es suficiente; se necesita un panorama 360 que nos permita interpretar la realidad con mayor profundidad y cruzar variables para llegar a conclusiones más sólidas. Los indicadores nos ayudan a entender lo que ya pasó y a tomar mejores decisiones hacia el futuro.

Entre los indicadores más usados y relevantes se aplican los siguientes, según tipo de industria y estado de la organización: rotación total y voluntaria, productividad por colaborador (industrial), eNPS o índice de compromiso, índices de ausentismo (industrial), índice de desempeño organizacional, indicadores de clima y cultura, entre otros.

Es importante también conocer y analizar los indicadores del negocio, de modo que estos puedan ser correlacionados con el impacto del talento, pero siempre teniendo presente que las personas no son “recursos”, son los que hacen posible la visión y sostenibilidad de la organización.

Cada vez más, se requiere gestionar por evidencia y no solo por intuición. Por eso la analítica de personas se vuelve clave para conectar causas y efectos: cómo una caída del eNPS anticipa una fuga de talento, cómo una mala experiencia de liderazgo aumenta la rotación, o cómo una apuesta consistente por el desarrollo mejora la retención y la productividad. Ese paso de la intuición a la evidencia es una de las transformaciones más importantes del área.

Ante la aceleración tecnológica y la automatización, ¿cuáles programas de reskilling, upskilling o aprendizaje continuo se deben impulsar para asegurar que la fuerza laboral evolucione al ritmo del negocio sin perder competitividad ni compromiso?

Lo primero es entender que hoy aprender ya no es una actividad complementaria; es una condición de empleabilidad y de sostenibilidad empresarial. En un entorno donde la tecnología redefine funciones, acelera decisiones y cambia modelos de trabajo, las organizaciones necesitan impulsar una cultura de aprendizaje continuo.

Esto no es una tarea solo del empleador, también los colaboradores deben comprender que el aprendizaje continuo es esencial para su crecimiento y diferenciación en el mercado laboral.

Los programas de reskilling son esenciales para reconvertir roles impactados por la automatización y mover talento hacia funciones con mayor valor agregado. El upskilling y newskilling se enfoncan en competencias críticas o nuevas para el presente y el futuro inmediato: alfabetización digital, análisis de datos, uso estratégico de IA, experiencia del cliente, pensamiento crítico, comunicación, colaboración, gestión del cambio y liderazgo con foco humano.

Hay algo fundamental: el reskilling no es solo enseñar nuevas habilidades; es transformar mentalidades. Y eso requiere líderes con empatía, sensibilidad, adaptabilidad, mentalidad de crecimiento y capacidad de influencia. La transformación no comienza con la tecnología, sino con un liderazgo que pone al ser humano en el centro.

En un mercado donde atraer talento estratégico es cada vez más complejo, ¿cómo se fortalece la propuesta de valor al empleado y la marca empleadora para reducir la rotación voluntaria, mejorar el engagement y posicionar a la organización como empleador de preferencia?

Cada vez las personas buscan más balance, más sentido y más coherencia. Por eso la propuesta de valor al empleado ya no puede limitarse a una lista de beneficios; debe ofrecer una experiencia integral que dé cabida a las distintas dimensiones de la vida de una persona: su rol profesional, su realidad familiar, su salud, su bienestar emocional, sus hobbies, sus aspiraciones y su propósito.

Eso implica diseñar propuestas que integren compensación justa, oportunidades reales de crecimiento, bienestar integral, flexibilidad, reconocimiento, liderazgo cercano y una cultura donde la gente sienta que puede desarrollarse sin dejar de ser ella misma.

Ahora bien, una marca empleadora se fortalece con la coherencia. Es importante comunicar, sí, pero comunicar de manera genuina. Lo que la organización dice afuera debe sentirse adentro. Si una empresa habla de bienestar, debe reflejarlo en la experiencia diaria; si habla de desarrollo, debe abrir oportunidades reales; si habla de cultura, sus líderes deben modelarla. Una cultura distintiva nace de la coherencia entre lo que la organización promueve, lo que sus líderes modelan y lo que sus colaboradores experimentan.

¿Cómo está cambiando la analítica de personas la gestión del talento en República Dominicana, y de qué manera el uso de datos permite pasar de decisiones intuitivas a modelos predictivos sobre gestión del talento?

Durante mucho tiempo, la gestión humana fue vista como un área distante de los números. Nuestra forma de abordar los temas de personas estaba muy asociada a emociones, percepciones o intuiciones. Y aunque esa sensibilidad sigue siendo valiosa, hoy ya no es suficiente. Se hace imprescindible incorporar el análisis profundo de la gran cantidad de datos que generamos para impulsar decisiones más objetivas, más oportunas y más estratégicas.

En República Dominicana hemos avanzado, pero aún hay una brecha importante; se reconoce la necesidad de la transformación digital, aunque todavía hay rezagos en inversión, madurez tecnológica y consolidación de sistemas. Precisamente por eso es tan importante que las organizaciones inviertan en plataformas robustas e integradas que faciliten la trazabilidad, la consolidación y la generación de información confiable. Sin sistemas, no hay data útil; y sin data útil, seguimos reaccionando más de lo que anticipamos.

La tendencia global va justamente en esa dirección: usar IA, analítica y tecnología para eficiencia, personalización y predicción. No se trata de deshumanizar el área. Se trata de tomar mejores decisiones para acompañar mejor a la gente, teniendo en cuenta que la data no sustituye el criterio humano; lo eleva.

En otro orden, como país todavía tenemos una gran oportunidad de avanzar en la generación de conocimiento profundo sobre nuestro mercado laboral.

Hace falta que las organizaciones, las entidades académicas, los gremios profesionales y el Estado destinen mayores fondos para investigaciones socioeconómicas y estudios especializados que nos permitan comprender mejor la dinámica real del trabajo en República Dominicana: patrones de movilidad, brechas de habilidades, niveles de formalidad, expectativas generacionales, impacto de la tecnología, productividad sectorial y nuevas formas de empleo.

Contar con esta información no es un lujo técnico; es una necesidad estratégica país.

Solo a partir de un fundamento sólido podremos entender con mayor precisión cuáles son las competencias que requiere el talento dominicano para competir en el presente y en el futuro, cuáles sectores demandarán mayor reconversión profesional, cómo evoluciona la empleabilidad y cuáles políticas públicas y empresariales se deben impulsar para fortalecer nuestro ecosistema laboral.

En entornos de alta presión regulatoria, financiera o competitiva, ¿cómo se rediseñan los modelos de liderazgo y cultura organizacional para sostener el compromiso de los equipos?

En contextos de alta presión, lo primero que se pone a prueba no es la estrategia escrita, sino la cultura real de la organización. Es en esos momentos cuando vemos si el liderazgo genera confianza o temor, si la cultura sostiene o desgasta, y si la gente se siente parte o simplemente sobrevive.

Rediseñar el liderazgo en esos entornos exige combinar firmeza con humanidad. Las organizaciones necesitan líderes capaces de tomar decisiones en medio de la incertidumbre, pero también de comunicar con claridad, escuchar con empatía, sostener emocionalmente a sus equipos y conectar la exigencia con un propósito. Hoy se requiere agilidad, resiliencia, liderazgo inclusivo, inteligencia emocional y una visión más humana del negocio.

A nivel cultural, esto implica reforzar seguridad psicológica, colaboración, justicia, coherencia y sentido. También requiere traducir la cultura deseada en comportamientos concretos dentro de procesos como desempeño, reconocimiento, desarrollo y compensación. Esa coherencia entre discurso y vivencia es la que evita que la presión erosione el compromiso.

Con su amplia experiencia en compensación total y compensación estratégica, ¿cómo se logra alinear los esquemas de beneficios, incentivos y bienestar con los objetivos del negocio, asegurando equilibrio entre competitividad salarial, sostenibilidad financiera y motivación del talento?

En compensación, el arte está en lograr equilibrio entre lo externo y lo interno (equidad y competitividad). Se trata de escuchar qué pasa dentro y fuera de la organización. Hay que entender el mercado, sí, pero también la realidad, la cultura, la sostenibilidad y la estrategia de la propia organización. No todo lo que se implementa afuera necesariamente aplica a nuestra empresa, ni todo lo competitivo es automáticamente sostenible.

Alinear la compensación total con el negocio implica diseñar una propuesta de valor que sea competitiva, financieramente responsable y emocionalmente significativa para la gente. Eso incluye articular salario, incentivos, beneficios, reconocimiento, bienestar y desarrollo. Pero, sobre todo, implica que cada componente tenga un propósito claro: atraer talento, retener talento clave, reforzar comportamientos deseados, impulsar resultados o fortalecer la experiencia del colaborador.

En adición, hoy la presión sobre los esquemas de compensación es mayor: las personas tienen amplios accesos a la información, lo cual les permite comparar y elegir, el mercado cambia más rápido y el bienestar ha ganado un peso significativo. Por eso la clave está en lograr construir modelos justos, claros, sostenibles y alineados a resultados, sin perder de vista que las personas no solo valoran cuánto reciben, sino cómo se sienten. Nuevamente la coherencia es protagonista en términos de fidelización.

En su trayectoria liderando procesos de cambio, ¿qué práctica tradicional de gestión humana recomienda eliminar, automatizar o rediseñar para liberar recursos hacia iniciativas estratégicas, y qué resultados concretos obtuvo en eficiencia, costo o desempeño?

El consenso en las organizaciones de alto desempeño es que el proceso con mayor potencial de transformación en gestión humana es la Administración de Personal y Gestión de Tiempos/Nómina.

Muchas funciones de gestión humana dedican demasiado tiempo a tareas manuales, repetitivas y de bajo valor estratégico: reportes dispersos, seguimiento administrativo, procesos fragmentados o trámites que podían simplificarse.

No se trata solo de “hacerlo más rápido”; se trata de liberar tiempo del equipo para enfocarlo en iniciativas de mayor impacto: analítica, liderazgo, cultura, desarrollo, experiencia del colaborador y transformación.

En ese proceso de automatización es importante considerar portales de autoservicio del colaborador; esto no solo reduce tiempo en tareas para el área, sino que también genera un impacto positivo en su experiencia y satisfacción.

Los resultados concretos suelen verse en tres niveles: mayor eficiencia operativa, mejor experiencia para el colaborador y mejor capacidad del equipo de gestión humana para sentarse a la mesa estratégica.

En otro orden, durante años, especialmente en modelos y organizaciones más tradicionales, el área asumió funciones que realmente corresponden a la línea de mando: revisión de horarios, seguimiento a la puntualidad, control sobre vestimenta, canalización de permisos o salidas, e incluso conversaciones correctivas cotidianas. En muchos casos, esto ocurría porque existían oportunidades importantes en el desarrollo de los supervisores y gestión humana terminaba asumiendo el papel de la figura que corregía, llamaba la atención o imponía disciplina.

Sin embargo, esta práctica, aunque en su momento pudo responder a una necesidad operativa, limita la madurez del liderazgo y debilita la responsabilidad natural de quienes gestionan equipos.

Hoy la visión es distinta. Nuestro rol es acompañar, formar y habilitar a los líderes para que ejerzan estas responsabilidades de la mejor manera posible: con claridad, respeto, consistencia y alineación con la cultura organizacional.

Desde gestión humana nos corresponde diseñar políticas, establecer lineamientos, fortalecer competencias de liderazgo, acompañar conversaciones complejas y asegurar criterios justos y homogéneos. Pero la gestión cotidiana del equipo debe vivir en el liderazgo directo, porque es allí donde realmente se construye cultura, confianza y compromiso.

Tras más de dos décadas de experiencia y más de diez años vinculada al desarrollo de la gestión humana en el país, ¿qué transformaciones considera más determinantes en la evolución del rol del ejecutivo de Gestión Humana (CHRO) en República Dominicana, y qué retos estratégicos ve hacia el futuro?

En República Dominicana hemos vivido una transformación profundamente positiva en la evolución del rol del liderazgo de gestión humana y, en general, de la gestión humana como disciplina estratégica. Cada vez avanzamos más hacia una gestión con voz propia en la agenda empresarial. Hemos logrado ganarnos un espacio legítimo en las mesas de decisión de las organizaciones, dejando atrás la visión de un área vista como necesidad administrativa, centrada en cumplimiento, nómina o procesos transaccionales.

Esto se refleja en cómo quienes lideran nuestra área han pasado de ejecutar políticas a influir directamente en resultados del negocio, cultura, sostenibilidad, transformación digital, liderazgo, sucesión y competitividad.

Pero este avance no solo se ve dentro de las empresas; también se percibe en el crecimiento de la profesión en el país. Es fascinante ver cómo ha crecido nuestro rol, contando cada vez con una mayor cantidad de profesionales interesados en desarrollarse en el área, con expertos altamente preparados, con posiciones directivas más robustas y con múltiples comunidades y espacios de intercambio profesional.

Desde ADOARH esto nos confirma que vamos por buen camino en nuestro propósito de fortalecer el sector y elevar el estándar de la gestión humana en el país. Hoy tenemos una profesión más madura, más visible y más respetada.

Nos llena de orgullo el hecho de que el avance de la gestión humana de República Dominicana trasciende fronteras a través de posiciones relevantes en organismos internacionales, donde, además del rol que ocupo como directora de Finanzas y Tesorería en la Federación Interamericana de Asociaciones de Gestión Humana (FIDAGH), actualmente tanto la vicepresidencia de la Federación Mundial de Asociaciones de Gestión Humana (WFPMA) como la vicepresidencia de la FIDAGH son desempeñadas por dominicanos, ambos pasados presidentes de ADOARH (Aida Josefina Troncoso y Emmanuel Blanc, respectivamente).

Hacia el futuro los retos son igualmente trascendentales. Uno de los más importantes es preparar a nuestras organizaciones para competir por talento a nivel global. Hoy el mercado laboral dejó de ser local. La virtualidad, la digitalización y los nuevos modelos de trabajo han ampliado las fronteras de la competencia. Esto implica revisar nuestras prácticas, formas de trabajo, velocidad de respuesta, flexibilidad, beneficios, experiencia del colaborador y propuesta de valor.

Sin duda, uno de los mayores desafíos país sigue siendo la modernización del marco regulatorio laboral. Nuestro Código de Trabajo, que este mayo cumple 34 años de vigencia, evidencia claros signos de obsolescencia frente a las nuevas realidades del trabajo. Aunque la discusión pública se ha centrado en la cesantía por su impacto económico —sin restarle importancia—, han quedado rezagados aspectos estratégicos clave para la competitividad nacional, como la regulación de esquemas de trabajo más flexibles, la contratación internacional, la economía gig, el trabajo líquido y nuevas formas de medir productividad y desempeño. Estas son ya realidades consolidadas en otros mercados y, si no logramos incorporarlas a nuestra normativa, corremos el riesgo de que la legislación se convierta en una barrera para la formalización, la innovación y el posicionamiento competitivo del país.

Si no logramos modernizar este marco, corremos el riesgo de que la regulación se convierta en una barrera para la formalización, la innovación y la competitividad país.

Mi mirada es esperanzadora: hemos avanzado muchísimo, pero el próximo salto de la gestión humana en República Dominicana estará en nuestra capacidad de seguir elevando la profesión, fortalecer el liderazgo ético y acompañar a nuestras organizaciones a competir exitosamente en un mundo laboral globalizado y cambiante.

Como presidenta de ADOARH y líder de cultura organizacional, ¿qué huella aspira dejar en la profesión de gestión humana, y cómo lograr que el crecimiento de las empresas dominicanas vaya de la mano con el desarrollo profesional, personal y ético de su gente?

Personalmente y también desde mis diferentes roles en ADOARH, FIDAGH y Asociación la Nacional de Ahorros y Préstamos, espero seguir contribuyendo a la elevación y fortalecimiento de nuestra profesión. Espero estar aportando mi granito de arena para que la gestión humana en República Dominicana siga consolidándose no solo como una función necesaria, sino como una fuerza estratégica para el desarrollo de las organizaciones y del país.

Alineada con el propósito de ADOARH, mi aspiración es seguir impulsando el desarrollo de los profesionales del área, continuar promoviendo la ventaja de apoyarnos, de integrarnos y de hacer de la asociación un espacio de crecimiento colectivo; asimismo, inspirar a que cada profesional de gestión humana esté consciente de la importancia de su rol y del gran compromiso y esfuerzo que requiere el estar a la altura del mismo.

A través de las diferentes iniciativas de ADOARH buscamos fortalecer la mirada estratégica de nuestros profesionales, promover mejores prácticas y ayudar a que cada vez más organizaciones comprendan que crecer de forma sostenible exige desarrollar también a su gente.

Creo en el éxito empresarial unido al crecimiento humano. Creo en empresas que avanzan, pero avanzan con ética; que generan resultados, pero también bienestar; que se modernizan, pero sin perder sensibilidad, coherencia, empatía y respeto.

Porque el verdadero desarrollo no se mide solo en crecimiento económico ni en indicadores financieros, se evidencia en la calidad del liderazgo que construimos, en la ética con la que tomamos decisiones, en las oportunidades que generamos y en la forma en que hacemos que las personas florezcan. Ahí, justamente, está la huella que vale la pena dejar.

Factores clave

• La gestión humana evoluciona hacia un rol estratégico alineado al negocio.
• La analítica de personas impulsa decisiones basadas en evidencia y anticipación.
• La automatización libera capacidad para iniciativas de alto impacto.
• La coherencia cultural es clave para la atracción y fidelización del talento.
• El profesional de gestión humana debe ser consciente de la importancia de su rol y del compromiso y esfuerzo que requiere estar a su altura.

La visión de Jenny González confirma que el verdadero valor del capital humano no está solo en su gestión, sino en su capacidad de impactar resultados medibles sin perder su esencia humana. Su enfoque integra métricas, liderazgo y tecnología para construir organizaciones más competitivas y sostenibles. Al mismo tiempo, reivindica el rol ético y social de la gestión humana, recordando que el crecimiento empresarial debe ir de la mano con el desarrollo de las personas y el respaldo de políticas públicas que impulsen el mercado laboral del país. Hacia adelante, su planteamiento deja una idea contundente: el futuro pertenece a las organizaciones que logren convertir el talento en su principal ventaja estratégica, sin perder de vista su dimensión humana.

Con esa premisa, Altice integra la sostenibilidad a su propuesta de valor como un criterio de innovación y de gestión responsable de impactos: ampliar inclusión digital, pero a la vez habilitar hábitos y soluciones prácticas que reduzcan riesgos ambientales y de salud.

El punto de partida es concreto. Los residuos de aparatos eléctricos y electrónicos (RAEE) combinan dos realidades: por un lado, contienen materiales valorizables que pueden reincorporarse a procesos productivos; por otro, incluyen componentes con potencial contaminante si se manejan de forma inadecuada. Por eso, el desafío no es solo “reciclar”, sino hacer que la disposición responsable sea accesible, segura y sostenida en el tiempo. La economía circular, entendida como horizonte, exige infraestructura, reglas claras y confianza: que las personas sepan dónde entregar, qué se recibe y qué ocurre después.

En ese marco, Altice impulsa su Programa de Reciclaje de Aparatos Eléctricos y Electrónicos (RAEE) mediante puntos de acopio habilitados en tiendas y espacios corporativos. El diseño prioriza la accesibilidad: cuando el punto de entrega está cerca, identificado y es fácil de usar, la acción se vuelve viable para públicos diversos. El programa abarca el “residuo electrónico” cotidiano desde teléfonos y laptops hasta tabletas, cables, accesorios y periféricos; y reduce la probabilidad de que estos equipos se mezclen con la basura común o se gestionen sin garantías.

La credibilidad del esquema descansa en la cadena de manejo comunicada por la empresa: clasificación de residuos, remoción y reciclaje de baterías de litio, destrucción de equipos con información sensible y recuperación de materiales valorizables (como aluminio y cobre). Este componente no solo mejora el resultado ambiental, sino que responde a una preocupación práctica que suele frenar la participación: la seguridad de datos en dispositivos desechados. Integrar la destrucción segura dentro de la narrativa de circularidad reduce fricción y aumenta adopción.

La expansión de puntos de acopio hacia espacios de alta afluencia, con modalidades permanentes y de fin de semana, fortalece una idea clave: el reciclaje funciona cuando se integra a las rutas habituales de las personas. Más que una campaña, es infraestructura y recordación; un sistema que vuelve simple, cercana y repetible la conducta correcta. En programas de RAEE, esa simplicidad opera como multiplicador de impacto.

Altice también ha buscado acelerar el cambio de hábitos desde un enfoque de experiencia. Cine Sostenible vincula la entrega de aparatos en desuso con una actividad cultural cercana al público, trasladando el mensaje desde la obligación hacia una propuesta de valor emocional y social. Este tipo de activación funciona como educación ambiental aplicada: acerca el tema, amplía audiencias y contribuye a que la práctica se normalice sin percibirse como “engorrosa”.

Hacia adentro, el enfoque se respalda con formación y comunicación continua mediante Altice Academy, su plataforma interna. Convertir sostenibilidad en capacidad instalada entrenable, replicable y medible, reduce la dependencia de iniciativas aisladas y refuerza la consistencia operativa. La inducción desde el onboarding y los refuerzos por comunicaciones internas, reuniones y webinars ayudan a estandarizar prácticas, sostenerlas en el tiempo y respaldar la credibilidad del proceso.

En conjunto, la idea de “tecnología con propósito” se vuelve tangible en acciones: canales de recolección de RAEE, manejo responsable y seguro, activaciones culturales que convierten el reciclaje en hábito y una base interna de formación que sostiene la ejecución. En la República Dominicana, donde la gestión de RAEE demanda constancia y alcance, Altice aporta un modelo de referencia: habilita puntos de entrega, refuerza la trazabilidad del proceso y convierte la economía circular en una opción simple para la ciudadanía. 

En Factor de Éxito, destacamos a las organizaciones que convierten la sostenibilidad en capacidad instalada: cuando la visión se traduce en hábitos, formación y métricas, el impacto deja de ser una campaña y se vuelve cultura. En ese cruce entre tecnología, educación y economía circular, Altice demuestra que “conectar” también es habilitar a su gente y a sus comunidades para acelerar una transición responsable.

Se continua gestionando la transformación como un proceso técnico, cuando en realidad es, esencialmente, un proceso psicológico y cultural. El verdadero reto de la gestión del cambio no es técnico. Es profundamente humano. Porque transformar una organización no es solo cambiar lo que hace, sino cambiar cómo piensan, interpretan, sienten y actúan las personas que la sostienen.

Reflexionemos sobre lo que podríamos llamar la “ilusión del cambio”, ya que es común confundir cambio con transformación. Se introducen nuevas herramientas, se ajustan procesos, se reorganizan equipos. Sin embargo, muchas de estas iniciativas no logran sostenerse en el tiempo porque no impactan el nivel más profundo: la mentalidad y la cultura.

Y la cultura no cambia por decreto o porque se de un lineamiento. Cambia cuando se transforman las creencias, las conversaciones y las dinámicas relacionales dentro de la organización.

Aquí es donde emerge una verdad incómoda: no todo cambio genera transformación. De hecho, gran parte de los esfuerzos organizacionales se quedan en la superficie porque no logran movilizar a las personas desde adentro, desde su forma de pensar, sentir y actuar.

Desde la psicología, sabemos que el ser humano no responde al cambio únicamente desde la lógica, sino desde la emoción. Ante la incertidumbre, aparecen el miedo, la resistencia y la necesidad de proteger lo conocido. Ignorar esta dimensión no elimina el problema; lo amplifica y lo invisibiliza..

Datos de un estudio del MIT Technology Review Insights (2025) revela que el 22% de los líderes ha evitado impulsar iniciativas de inteligencia artificial por miedo al fracaso o a represalias internas, y que el 39% identifica el miedo como una barrera significativa para la adopción.

Esto nos obliga a replantear el enfoque: el principal obstáculo del cambio no es la complejidad técnica, sino la experiencia emocional que las personas viven frente a él.

En este contexto, el concepto de “seguridad psicológica” deja de ser una idea teórica para convertirse en una condición estratégica. Como plantea Amy Edmondson, se trata de la posibilidad de expresarse, cuestionar, equivocarse y participar sin temor a consecuencias negativas. En otras palabras, es el entorno que permite que las personas piensen sin miedo. Y sin pensamiento crítico, no hay transformación sostenible.

El mismo estudio evidencia que el 83% de los ejeutivos considera que una cultura que prioriza la seguridad psicológica mejora el éxito de las iniciativas, y que el 84% ha observado una relación directa entre esta y resultados tangibles.

Sin embargo, existe una brecha significativa entre lo que las organizaciones declaran y lo que realmente ocurre. Muchas organizaciones están intentando transformarse sobre bases culturales que aún no son lo suficientemente sólidas para sostener ese proceso. Por eso, los esfuerzos no se mantienen en el tiempo o terminan revirtiéndose.

En este punto, dos factores resultan determinantes para construir o erosionar la cultura: la comunicación y el liderazgo.

La seguridad psicológica no se define en políticas. Se construye o se destruye en los micro-momentos cotidianos: en cómo un líder responde a una pregunta, reacciona ante un error o gestiona una opinión distinta. Es en esos espacios donde las personas deciden si pueden participar… o si es más seguro callar.

El estudio del MIT señala que el 60% de los líderes considera que la claridad en la comunicación sobre el impacto del cambio es clave para generar seguridad psicológica, y que la apertura al cuestionamiento y al error es un factor crítico para fortalecerla .

Esto redefine profundamente el rol del liderazgo. Ya no se trata solo de dirigir, sino de diseñar contextos emocionales y culturales que habiliten el cambio. Porque las personas no siguen estrategias. Siguen señales.

Y esas señales están en la coherencia, o incoherencia, entre lo que se dice y lo que se hace.

En entornos cada vez más complejos, el verdadero diferencial de las organizaciones no estará en la tecnología que implementan, sino en la capacidad que desarrollan para movilizar a su gente.Porque transformar no es imponer, es habilitar.

La transformación no se logra acelerando procesos. Se logra creando entornos donde las personas puedan pensar, cuestionar, aprender y evolucionar sin miedo.

Porque, al final, el cambio no ocurre en los sistemas, sino en la mente de las personas que los operan. Y es ahí donde se define si una organización evoluciona o simplemente se adapta de forma temporal. La verdadera transformación se construye creando condiciones donde las personas puedan pensar, cuestionar, aportar y evolucionar sin miedo. En ese nivel, el humano, es donde se decide, todos los días, el presente y futuro real de la organización.

Uno de los hitos que sintetiza su enfoque es la puesta en marcha del Programa Cultura de Paz Organizacional, iniciativa que impulsa relaciones interdepartamentales más sólidas, mejores dinámicas de comunicación y un estilo de liderazgo que prioriza la escucha y la resolución. Bajo este paraguas, la Asociación Cibao formaliza nuevas políticas de bienestar laboral y ordena planes, programas e iniciativas orientadas a bienestar y productividad, con una narrativa clara: el desempeño sostenible empieza por un entorno seguro, coherente y humano. En palabras compartidas por la institución, el propósito es que las voces del equipo sean escuchadas y respondidas, elevando el bienestar desde “beneficio” hacia “cultura”.

El impacto de esta gestión también puede leerse en indicadores concretos de desarrollo interno en el 2025: la institución ha reportado más de 38,369 horas de capacitación y un índice de satisfacción de 92 % en la experiencia del colaborador, con un índice de orgullo de pertencer a la Asociación Cibao con un 97 % y un Net Promoter Score (NPS) de 96 %, donde los colaboradores recomiendan a la institución como un buen lugar para trabajar. Este punto es clave porque convierte la historia de la líder en una historia con datos: liderazgo que construye cultura y fortalece la marca empleadora desde adentro.

Además, el compromiso institucional con el bienestar y el desarrollo humano está respaldado desde el marco de gobierno corporativo, con énfasis en salud, seguridad, conciliación laboral, compensaciones competitivas y programas de bienestar (educación, salud, vivienda, transportación, recreación y prácticas de disciplinas deportivas). En ese contexto, el rol de la líder se entiende como el de una arquitecta de sistema: conecta políticas con prácticas y propósito con consistencia.

Reny ha liderado una idea poderosa y actual: “proteger la dignidad del trabajo, y a la vez, elevar el rendimiento”, reflejo de que en Asociación Cibao la cultura no es un discurso, sino una estrategia que se diseña, se alinea y se convierte en resultados sostenibles.  Este enfoque se sostuvo de manera consistente hasta el cierre de su gestión, que culmina como parte de un proceso de retiro planificado y alineado con las mejores prácticas de gobierno corporativo, confirmando una visión de largo plazo que dejó capacidades instaladas y una agenda sólida en cultura y talento humano. La continuidad de ese legado recae ahora en Mary Rose Espinal, quien asume la Vicepresidencia de Talento Humano tras haber sido parte activa de este proceso y quien seguirá construyendo sobre las líneas estratégicas impulsadas por Reny Espaillat, garantizando coherencia, profundidad y evolución en una gestión que entiende el capital humano como motor de valor institucional.

No es burnout. No es falta de ambición. Es algo más preciso y más frustrante: tu perfil ya no refleja quién eres ni adónde quieres ir.

Lo he visto repetirse en directivos con veinte años de trayectoria, en especialistas que dominan su sector, en ejecutivos que buscan dar el salto internacional. Todos comparten el mismo punto ciego: han seguido creciendo por dentro, pero su presencia en el mercado se quedó anclada en una versión anterior de sí mismos.

Y el mercado no espera a que te pongas al día. Lee lo que encuentra, decide en minutos y sigue adelante.

Cuando la experiencia se convierte en ruido

A partir de cientos de procesos de reposicionamiento, hay tres patrones que se repiten en perfiles senior con alto potencial pero bajo impacto en el mercado:

Primero, demasiada experiencia sin narrativa. Perfiles con una trayectoria rica y diversa que, paradójicamente, generan confusión. El reclutador o decisor no entiende rápido cuál es tu foco, y cuando no entiende, descarta.

Segundo, logros que no hablan el idioma del mercado. Se documenta lo que se hizo, pero no el impacto que generó. La diferencia entre "lideré un equipo de 40 personas" y "reestructuré un equipo que aumentó su productividad un 30% en seis meses" no es semántica: es la diferencia entre ser recordado o ser ignorado.

Tercero, un perfil construido para el mercado que ya dejaste. Muchos profesionales senior buscan expandirse, cambiar de sector o internacionalizarse, pero su LinkedIn, su discurso y su propuesta de valor siguen contando una historia antigua. El mercado al que aspiran no se reconoce en lo que ven.

Del estancamiento a la activación: tres decisiones estratégicas

El reposicionamiento no es reescribir un currículum. Es tomar decisiones sobre cómo quieres ser percibido y construir cada elemento de tu presencia profesional en función de eso.

La primera decisión es definir con precisión a quién quieres que te encuentre. No al mercado en general, sino al decisor, empresa o sector específico al que aspiras. Todo lo demás se construye desde ahí. Es un ejercicio que parece obvio pero que muy pocos ejecutan con la distancia y el criterio necesarios.

La segunda es traducir tu trayectoria en valor actual. No se trata de lo que hiciste, sino de lo que eres capaz de generar hoy y en el contexto al que aspiras. Esa traducción requiere saber qué está buscando el mercado correcto y cómo tu experiencia responde a esa necesidad de forma directa.

La tercera, y la más crítica, es alinear todos los puntos de contacto con el mercado: LinkedIn, tu discurso en conversaciones clave, cómo te presentas en entrevistas o reuniones de alto nivel. Cuando hay coherencia entre todos esos elementos, el mercado no te evalúa, te reconoce.

Bajo esta lógica trabajo el Método VÉRTICE, donde el objetivo no es tener un perfil más bonito, sino activar el mercado adecuado con una estrategia clara y medible.

Lo que cambia cuando el perfil trabaja por ti

He acompañado a profesionales que llevaban meses en procesos sin resultados y que, tras trabajar su reposicionamiento, comenzaron a recibir propuestas alineadas con su nivel real. Ejecutivos que abrieron conversaciones en mercados internacionales que antes les parecían inaccesibles. Directivos que dejaron de justificar su trayectoria en entrevistas y empezaron a dirigir la conversación.

Esto no ocurre porque el mercado de repente los descubrió, sino porque dejaron de ser invisibles para el mercado correcto construyendo una presencia profesional que trabaje por ellos.

Has construido una carrera sólida. La pregunta incómoda es: ¿a cuántas oportunidades correctas ya les has resultado invisible?

                                                                                                                    Alexandra Pérez Guerrero

En ALTIO, fortalecer el employer branding implica sostener una experiencia del colaborador consistente, basada en alineación cultural, liderazgo y mejora continua. Alexandra Pérez Guerrero explica que la propuesta de valor al talento se apoya en una cultura participativa, el compromiso con la excelencia y un enfoque de reconocimiento al desempeño.

Para materializarlo, la organización ha impulsado iniciativas internas como “Vivir nuestros valores”, que traduce los valores corporativos en comportamientos visibles y refuerza el sentido de pertenencia. Asimismo, han desarrollado programas para fortalecer el rol de los líderes, con herramientas y competencias que promueven un liderazgo consciente y alineado a la cultura.

En paralelo, han trabajado la experiencia del colaborador de forma integral, cuidando cada etapa —desde el reclutamiento hasta el desarrollo o salida— para asegurar coherencia entre lo que la empresa proyecta y lo que realmente se vive.

Este enfoque se refleja en altos niveles de compromiso e integración entre equipos, consolidando un entorno donde las personas se sienten conectadas con su trabajo y con la organización.

¿Cómo describiría su propuesta de valor al talento en una frase y cuáles son tres atributos que la distinguen?

Nuestra propuesta de valor se basa en una cultura participativa que impulsa el desarrollo del talento y brinda la oportunidad de generar impacto como profesionales en sectores clave para el país.

Tres atributos que nos distinguen están:

• Coherencia: lo que promovemos como organización se refleja en la experiencia diaria de nuestros colaboradores.
• Compromiso con la excelencia: cada persona busca dar su mejor versión en lo que hace.
• Reconocimiento al desempeño: promovemos una cultura donde el aporte y el compromiso son valorados.

¿Qué acciones concretas han implementado para fortalecer su cultura interna y la experiencia de sus colaboradores?

Nuestro compromiso con construir una cultura consistente y que aporte a los objetivos de la sociedad, nos mantiene constantemente trabajando en acciones que promuevan e internalice su significado practico en cada colaborador, para esto hemos realizado diferentes iniciativas como:

• Lanzamiento del programa interno “Vivir nuestros valores”, enfocado en fortalecer la comunicación interna y dar vida a los valores de la organización, traduciéndolos en comportamientos concretos del día a día. Como parte de esta iniciativa, se desarrolló una campaña participativa que incluyó una votación abierta, donde los colaboradores podían postular a compañeros que representaran estos valores, culminando con un reconocimiento a los seleccionados al cierre del año.
• Fortalecimiento del rol de los lideres, a través de formaciones en competencias y herramientas que promuevan el liderazgo consiente y una gestión de equipo en coherencia con nuestros valores.
• Experiencia del colaborador, hemos trabajado en el desarrollo y mejora continua de todos los procesos relacionados a la vida del colaborador, iniciando desde la entrevista y proceso de reclutamiento, hasta su desarrollo o posible salida, de manera que cada paso que viva junto a nosotros refleje lo que somos y conecte con la coherencia que promovemos.

¿Qué resultados medibles han logrado en los últimos 12–24 meses a partir de esas acciones? 

Alto nivel de compromiso: el 100% de los colaboradores manifiesta en nuestra encuesta de clima laboral., el orgullo de pertenecer a ALTIO, satisfacción con su trabajo y disposición a recomendar la organización.

Fidelización de colaboradores claves, como empresa hemos logrado formar un equipo que permanece y esta comprometido a largo plazo con nosotros, que han ido uniéndose al equipo en los últimos 5 años y que no han presentado rotación en sus roles.

Integración de equipos y ambiente de trabajo, los resultados de la ultima encuesta de clima, arrojaron resultados superiores al 95% de lo integrado y apoyado que se sienten los colaboradores con las personas que forman parte de su equipo, y con los equipos con que interactúan como área.

¿Qué iniciativas están desarrollando para impulsar crecimiento y desarrollo del talento, y cuál ha sido su impacto cuantificable?

Programas de formación en liderazgo y habilidades clave, desarrollados para nuestro equipo y alineados a las necesidades del negocio.

Espacios de coaching y acompañamiento individual, enfocados en desempeño y desarrollo personal.

Desarrollo del recurso interno y crecimiento de los roles, apoyando a que los recursos junior internos crezcan en competencias y capacidades tecnicas, y puedan elevar sus funciones y desarrollarse para ocupar posiciones dentro de mas nivel, o asumir mayores responsabilidades dentro de su propio rol.

¿Qué rol juegan el liderazgo y la toma de decisiones en Altio para sostener una experiencia consistente del colaborador (en todas las áreas) y cómo lo aseguran en la práctica?

En Altio, el liderazgo se releja en cada proceso y en cada rol, promoviendo no solo el líder por posición jerárquica, si no el líder que nace desde la iniciativa, la autogestión y su capacidad de adueñarse de las situaciones que surgen y proponer soluciones.

Para asegurar consistencia:

• Se han definido expectativas claras de liderazgo, alineadas a nuestros valores.
• Las decisiones organizacionales consideran de forma explícita el impacto en las personas, no solo en resultados financieros.
• Existe acompañamiento continuo a líderes, con retroalimentación y espacios de desarrollo.
• Se realizan evaluaciones de desempeño que no solo miden objetivos funcionales si no también competencias y capacidades que eleven el capital humano a nivel estratégico.

Esto permite que la experiencia del colaborador sea coherente, independientemente del área o equipo.

¿Qué “momentos de verdad” del journey del colaborador han priorizado y qué mejoras concretas han logrado en esos puntos?

Hemos fortalecido el proceso de definición de metas y evaluación del desempeño, a través de capacitaciones, herramientas, y continuidad del proceso, el cual es vivo y se lleva a cabo durante todo el año a través de espacios de conversación, mediciones durante todo el año, que promuevan una conversación cercana y positiva.

En ALTIO, se ha reforzado como un pilar dentro de la cultura organizacional, promoviendo la valoración constante del compromiso, el desempeño y el potencial de cada colaborador. Este enfoque busca visibilizar los aportes individuales y colectivos, fortaleciendo la motivación, el sentido de pertenencia y la conexión con los objetivos de la organización.

ALTIO construye su employer branding sobre una cultura alineada, liderazgo consciente y una experiencia del colaborador consistente. Con altos niveles de compromiso e integración, la organización continúa fortaleciendo el desarrollo del talento y una cultura que evoluciona con propósito.

En un contexto donde el capital humano ha dejado de ser una función de soporte para convertirse en el principal motor de competitividad, las organizaciones enfrentan un desafío clave: tomar decisiones más precisas, objetivas y alineadas con los resultados del negocio. En este escenario, Multiplicity emerge como una propuesta innovadora que trasciende los modelos tradicionales de evaluación para posicionarse como un aliado estratégico en la gestión del talento.

Bajo el liderazgo de Natalia Batista, Directora General, y con el respaldo de una visión que combina tecnología, análisis conductual y propósito humano, la firma ha logrado consolidar un modelo que responde a una necesidad crítica del mercado: transformar datos en decisiones accionables que impacten directamente la productividad, el desempeño y la sostenibilidad organizacional.

Desde su concepción, Multiplicity entendió que el problema no era la falta de información, sino la calidad de las decisiones que se derivan de ella. En lugar de depender de percepciones subjetivas o autoevaluaciones, su enfoque se centra en la medición de comportamientos en contextos simulados, permitiendo obtener información más objetiva y predictiva sobre el desempeño real de las personas.

Este cambio de paradigma ha permitido a las organizaciones reducir significativamente la incertidumbre en procesos críticos como la selección, el desarrollo y la promoción de talento. El resultado: equipos más alineados, decisiones más acertadas y una gestión del capital humano que deja de ser reactiva para convertirse en una verdadera palanca estratégica del negocio.

• De medir potencial a evidenciar comportamiento

Uno de los grandes diferenciales de Multiplicity radica en su modelo de evaluación integral, que combina competencias, aptitudes y motivadores. Esta visión holística permite comprender no solo cómo actúa una persona, sino también cómo piensa y qué la impulsa.

Frente a los métodos tradicionales, que muchas veces se limitan a evaluar el potencial percibido, este enfoque permite evidenciar el comportamiento real en escenarios diseñados para simular desafíos laborales concretos. Esto se traduce en una ventaja competitiva clara para las organizaciones: la posibilidad de identificar con mayor precisión quién está listo para asumir nuevos retos, qué áreas requieren desarrollo y cómo diseñar planes de crecimiento efectivos.

El impacto es tangible. Al contar con información más confiable, las empresas pueden optimizar sus decisiones de talento, mejorar la asignación de roles y potenciar la productividad de sus equipos. En un entorno donde cada decisión cuenta, esta capacidad se convierte en un activo estratégico.

• Tecnología con propósito: al servicio del humano

En medio de la aceleración digital, Multiplicity plantea una premisa que redefine el uso de la tecnología en la gestión del talento: la tecnología debe estar al servicio del humano, no al revés.

Esta filosofía se traduce en soluciones que, si bien aprovechan el poder de la analítica y la automatización, mantienen como eje central a las personas. Lejos de deshumanizar los procesos, la tecnología se convierte en un facilitador para evaluar de forma más justa, identificar oportunidades reales de desarrollo y construir entornos donde el talento pueda prosperar.

El enfoque no es menor. En un momento donde muchas organizaciones corren el riesgo de reducir la gestión del talento a métricas frías, Multiplicity apuesta por equilibrar eficiencia y sensibilidad, datos y contexto, análisis y criterio humano.

• Cultura interna: el verdadero diferenciador

Más allá de su propuesta tecnológica, uno de los pilares que ha consolidado la reputación de Multiplicity es su cultura organizacional. La empresa ha construido su posicionamiento no solo desde la innovación, sino desde la coherencia entre lo que propone al mercado y lo que vive internamente.

Basada en principios como la exigencia, el respeto por el trabajo bien hecho y la consistencia en cada interacción, esta cultura se refleja en la calidad de sus entregas y en la forma en que acompañan a sus clientes. En palabras de la propia organización: “La cultura es lo que sostiene la promesa de la marca cuando nadie la está supervisando.”

Este enfoque ha sido clave para generar confianza en un mercado donde las soluciones de talento abundan, pero pocas logran demostrar impacto real y sostenido.

• Un salto hacia la internacionalización

Actualmente, Multiplicity atraviesa una etapa de expansión que marca un punto de inflexión en su trayectoria. Tras consolidar un modelo robusto en el mercado local, la empresa da el siguiente paso: escalar su propuesta hacia nuevos mercados.

Este crecimiento no solo representa una oportunidad de negocio, sino una validación de su modelo. Demuestra que desde República Dominicana es posible desarrollar soluciones tecnológicas de alto nivel, con estándares competitivos a escala internacional.

Además, envía un mensaje claro al ecosistema empresarial: el talento y la innovación no tienen geografía. La capacidad de generar valor no está limitada por el origen, sino impulsada por la visión, la ejecución y la consistencia.

• Innovación continua y visión de futuro

Mirando hacia adelante, Multiplicity tiene una hoja de ruta clara: seguir elevando el estándar de cómo las organizaciones evalúan y desarrollan su talento. Parte de esta estrategia incluye el lanzamiento de nuevos productos que fortalecerán su posicionamiento tanto a nivel local como internacional, integrando servicios en un ecosistema más completo y conectado.

Pero más allá de la innovación tecnológica, su ambición es más profunda. La empresa busca influir en la forma en que las organizaciones —y la sociedad en general— entienden y gestionan el talento. Esto implica promover decisiones más justas, más objetivas y más alineadas con el verdadero potencial de cada individuo.

En un mundo donde el capital humano se ha convertido en el principal diferenciador competitivo, esta visión no solo es relevante, es necesaria.

• El nuevo estándar en la gestión del talento

El caso de Multiplicity refleja una tendencia que define el presente y el futuro de las organizaciones: la transición de una gestión del talento basada en intuición hacia una basada en evidencia.

En este nuevo paradigma, el valor no está en acumular información, sino en convertirla en decisiones estratégicas que impulsen resultados. Y es precisamente ahí donde radica la propuesta de valor de Multiplicity: en cerrar la brecha entre lo que las empresas saben sobre su talento y lo que realmente hacen con ese conocimiento.

Porque al final, la verdadera ventaja competitiva no está en tener más datos, sino en tomar mejores decisiones.

Pero hay una verdad que incomoda a la industria, y que rara vez se nombra con claridad:
El verdadero cuello de botella del talento no es el equipo… es el nivel de liderazgo del founder o el directivo.

Este es uno de esos reality checks que no siempre se quieren escuchar.

Porque es más fácil culpar la ejecución que cuestionar la dirección. Es más cómodo pensar que “falta talento” que asumir que el sistema que sostiene a ese talento no está al nivel del resultado que se espera. Y es más común rediseñar estructuras que revisar desde dónde se está liderando.

Desde una mirada founder-céntrica, esto cambia por completo.

Cuando un negocio nace, el founder no solo lidera: es la visión, es la energía, es la capacidad técnica, es el estándar. Es quien toma decisiones, quien sostiene la presión y quien, en muchos casos, ejecuta. Con el tiempo, ese founder comienza a delegar, a estructurar, a crecer. Y en ese proceso, se instala una narrativa peligrosa: que el negocio ya no depende de él.

Pero eso no es del todo cierto.

Esa capa inicial —donde el founder es el centro del sistema— no desaparece. Se queda. Se vuelve invisible, pero sigue operando. Define el ritmo de las decisiones, el estándar de ejecución, la claridad (o confusión) de la visión. Y en empresas con años de operación, muchas veces esa capa sigue presente… sin ser revisada.

El equipo, entonces, no es el problema. Es el reflejo.

Reflejo del nivel de claridad del liderazgo.
Reflejo de los estándares que se toleran.
Reflejo de las decisiones que se postergan.
Reflejo de la coherencia o falta de ella en quien dirige.

Por eso, insistir en “gestionar mejor el talento” sin elevar el nivel de liderazgo es una estrategia incompleta. Porque las personas no operan en el vacío: operan dentro de sistemas. Y esos sistemas están diseñados, consciente o inconscientemente, por quien lidera.

Cuando ese liderazgo no está alineado, el costo es silencioso pero acumulativo: equipos que ejecutan sin dirección clara, talento que se desgasta intentando interpretar expectativas, decisiones que se dilatan, y resultados que dependen más del esfuerzo que de una estructura sostenible.

En mi libro El Reality Check: la nueva forma de fundar negocios, lo planteo de forma directa: el negocio es solo el reflejo. El trabajo real siempre eres tú.

Llevado al contexto organizacional, esto implica asumir que el activo estratégico no es únicamente el talento, sino la capacidad del líder de sostener el nivel de negocio que quiere construir. No desde la presión, sino desde la claridad.

En Real Founders trabajamos precisamente en ese punto de inflexión. Acompañamos a empresarios que ya tienen equipos y operación, pero que han llegado a un límite donde más esfuerzo no genera más resultados. Ahí es donde el foco deja de ser “qué más hacer” y pasa a ser “desde dónde estoy liderando”.

Gran parte de ese trabajo ocurre en espacios de coaching uno a uno, donde se revisan las decisiones, patrones y dinámicas que no siempre son visibles en el día a día, pero que están definiendo el rumbo del negocio. Porque elevar el liderazgo no es un concepto abstracto; es desarrollar la capacidad de tomar decisiones más limpias, establecer estándares más altos y construir sistemas que no dependan del desgaste constante.

Cuando eso cambia, el equipo también cambia. No por imposición, sino porque el contexto se redefine. Hay más dirección, menos ambigüedad, más responsabilidad compartida y, sobre todo, más coherencia.

Y la coherencia es uno de los activos más subestimados en el mundo empresarial

Si realmente queremos hablar de capital humano como generador de valor, la conversación tiene que evolucionar. No se trata solo de potenciar talento, sino de elevar el nivel desde el cual ese talento es liderado.

Porque al final, el equipo siempre responde al sistema. Y el sistema… comienza en quien lo lidera.

El entorno cambió más rápido que la mayoría de las estructuras diseñadas para operar en él. La inteligencia artificial automatiza tareas que antes requerían equipos completos. Los ciclos de innovación se acortaron a meses. Y los profesionales más valiosos ya no eligen empresas por el salario. Lo que buscan es lo que yo llamo salarisfacción: la combinación del salario económico con el salario emocional el sistema completo en el que van a operar, crecer y decidir si se quedan. La pregunta dejó de ser "¿cómo retengo talento?" y pasó a ser "¿qué tipo de organización estoy construyendo para que el talento quiera quedarse?"

Esa pregunta cambia todo.

Comprender antes de gestionar

El error más frecuente en la gestión de personas es intervenir sin comprender. Se lanzan programas de capacitación sin saber qué capacidad falta. Se mide clima laboral con encuestas que nadie lee, cuando lo que las organizaciones necesitan comprender es su ecosistema emocional — algo mucho más profundo que una fotografía de satisfacción. Se contratan perfiles brillantes que fracasan porque el sistema no los sostiene.

Las organizaciones que están convirtiendo su capital humano en ventaja competitiva real hacen algo diferente: primero diagnostican el sistema completo. No miran solo al individuo — miran la arquitectura organizacional en la que ese individuo opera. ¿El diseño del trabajo permite autonomía? ¿Los procesos de decisión son coherentes con la velocidad que el negocio necesita? ¿La estructura habilita o frena?

Sin esa comprensión sistémica, cualquier inversión en talento es cosmética.

La cultura como sistema operativo

La cultura no es el mural con los valores en la recepción. No es el evento de fin de año. No es lo que dice el CEO en LinkedIn. La cultura es el sistema operativo real de la organización: las reglas no escritas que determinan cómo se toman decisiones, cómo se maneja el conflicto, qué se premia y qué se castiga en silencio.

Cuando ese sistema operativo está diseñado con intención, el talento se potencia. Cuando es accidental  y en la mayoría de las organizaciones lo es el talento se desperdicia. Las empresas más competitivas no tienen mejor gente. Tienen mejor cultura. Y esa cultura no apareció sola: fue diseñada, implementada y protegida como cualquier otro activo estratégico.

La confianza como ventaja competitiva

El indicador más subestimado en la gestión de capital humano es la confianza. No la confianza como valor abstracto la confianza como acelerador operativo. En organizaciones con alta confianza, las decisiones se toman más rápido, la información fluye sin filtros políticos, y los errores se corrigen antes de convertirse en crisis. En organizaciones con baja confianza, todo lo contrario: la información se retiene como moneda de poder y los problemas se esconden hasta que explotan.

El costo de la desconfianza no aparece en ningún estado financiero, pero destruye productividad todos los días. Por eso las organizaciones inteligentes ya no miden solo el ROI. Miden el ROE  el Retorno de la Emoción  porque entendieron que el estado emocional de sus equipos es un indicador adelantado de productividad, innovación y retención.

Construir confianza no es un ejercicio motivacional. Es un diseño organizacional deliberado que requiere coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, y líderes que entiendan que su rol no es controlar sino habilitar.

El capital humano no se administra. Se arquitecta.

Las organizaciones que van a liderar la próxima década no son las que tienen más tecnología. Son las que tienen mejor sistema humano para aprovecharla.

Sin embargo, en ese camino, muchas organizaciones han perdido algo esencial: el equilibrio entre lo estratégico y lo humano.

Por otro lado, hoy vemos empresas invirtiendo tiempo, dinero y esfuerzo en construir su marca empleadora. Diseñan propuestas de valor atractivas, hablan de bienestar, inclusión, cultura, y logran proyectar una imagen muy sólida hacia afuera.

Pero hay una pregunta incómoda que pocas se hacen: ¿Nuestra marca empleadora refleja lo que realmente se vive adentro, o solo lo que queremos proyectar?

Porque el Employer Branding no es una campaña, es una consecuencia. Es el resultado de cómo se toman decisiones, cómo se lidera y cómo se cuida o no, a las personas.

La paradoja que muchos prefieren no ver.

A lo largo de mi experiencia, he visto una realidad que se repite: muchas de las organizaciones que hablan de bienestar permanentemente, son las mismas donde el agotamiento se ha normalizado:

• Equipos de alto desempeño constantemente exigidos.
• Líderes operando bajo presión permanente.
• Personas valiosas sosteniendo sistemas que no fueron diseñados para ser sostenibles.

Y en el centro de todo esto suele estar Capital Humano: un área que debe cuidar, contener y desarrollar, pero que rara vez es cuidada.

Esta es una desconexión profunda. Porque no puedes construir una marca empleadora sólida si quienes la sostienen están agotados.

¿Problema de comunicación o del sistema?

Es válido diseñar estrategias de Employer Branding con mensajes poderosos y atractivos, pero eso no es suficiente. El problema no está en lo que dices, está en lo que permites.

El agotamiento no es una debilidad individual, es un síntoma del sistema. Ejemplo: Empresas que premian la sobrecarga, asocia estar ocupado con compromiso y operan con liderazgos poco preparados para gestionar personas en contextos exigentes.

Esto ocurre y genera una consecuencia directa: el talento no se queda con lo que la empresa comunica; se queda con lo que vive.

Tres decisiones que hacen diferencia.

Construir una marca empleadora sólida debe empezar por:

1. Convertir el bienestar en sistema, no en iniciativa.
No es un programa aislado, es una forma de operar: cargas, prioridades, tiempos y expectativas coherentes. 

2. Cuidar al equipo que cuida.
Capital Humano no puede liderar bienestar desde el agotamiento. Si ese equipo no está bien, el sistema tampoco lo estará.

3. Abrir conversaciones incómodas.
Hablar de sobrecarga, de decisiones mal tomadas y de dinámicas que desgastan. No desde la queja, sino desde la responsabilidad organizacional.

Lo que realmente percibe el talento.

Las organizaciones suelen medir resultados, eficiencia y crecimiento. Pero pocas miden el costo humano del resultado.

• Carga laboral insostenible.
• Rotación silenciosa.
• Fatiga en los liderazgos.
• Desconexión emocional.

Si una empresa solo mide resultados, no dudo que termine lográndolos, pero incluso a costa de su gente. Eso es Employer Branding: no lo que la empresa dice de sí misma, sino lo que las personas cuentan cuando nadie está mirando.

Reflexión final

Construir una marca empleadora fuerte es un ejercicio de coherencia: alinear lo que dices con lo que haces.

El enfoque de Business Partner seguirá siendo necesario. Pero antes de eso, hay algo fundamental: ser Human Partner.

Ciertamente, estamos en una era de tecnología, IA, eficiencias y resultados, pero no olvidemos que las organizaciones siguen siendo sistemas humanos. Y como todo sistema, requiere: mirada, criterio y muchas veces; una perspectiva externa que permita ver lo que desde dentro ya no es tan evidente.

Porque al final: no hay marca fuerte si la gente se está rompiendo.

Sin embargo, como en los grandes relatos, había una fuerza latente esperando su momento. Ese momento llegó, algo cambio y cambió para siempre.

En la última década, y con mayor fuerza en los últimos años, la Comunicación Interna se transformó. Pasó de remendar mensajes a construir sentido, de solo distribuir información a movilizar comportamientos, de ser la última en la lista a convertirse en un pilar estratégico para la sostenibilidad del negocio.

La antigua Cenicienta se empoderó, dejó los oficios invisibles para ponerse la corona de Princesa Encantada, con uno de los roles más influyentes en la experiencia del colaborador y en la gestión del cambio.

Como resultado de esta evolución, la Comunicación Interna ocupa actualmente un rol clave que:

Acompaña decisiones estratégicas, participando desde el diseño y no solo en la ejecución. Es decir, se la consulta antes, no después.  Es una aliada clave para anticipar riesgos, ajustar narrativas y fortalecer la claridad en momentos donde cada palabra importa.

Conecta cultura, propósito y negocio. Traduce la estrategia para que las personas comprendan por qué hacen lo que hacen y cuál es el impacto real de su trabajo. Ayuda a convertir la cultura en un comportamiento cotidiano y no en un discurso decorativo.

Vela por la experiencia del colaborador, construyendo, a través de diversas estrategias, un puente de conexión y bienestar emocional en cada proyecto interno de la empresa. Su propósito es fortalecer el sentido de pertenencia.

Fortalece el liderazgo. Acompaña a líderes que necesitan comunicar con claridad, empatía y coherencia. En un mundo donde se lidera principalmente desde la conversación, la Comunicación Interna se convierte en un soporte esencial del liderazgo.

Escucha y genera insights. Deja atrás el modelo unidireccional ahora escucha, interpreta y traduce la voz interna de los colaboradores. Detecta tensiones, identifica oportunidades y mide el impacto.

Y si hay algo verdaderamente hermoso es que conecta corazones con los resultados, creando momentos mágicos en cada hito de la organización.

Este giro no es una metáfora, es la respuesta a un mundo laboral que vive en constante movimiento y cambio, que exige transparencia, diálogo, agilidad y autenticidad. Un mundo donde la cultura dejó de ser discurso y pasó a ser estrategia. Donde el colaborador dejó de ser receptor y pasó a ser protagonista en la escena organizacional.

Hoy día, la Comunicación Interna ya no es la que espera órdenes en la sombra. Es la que abre el baile, articula voluntades y lidera el trabajo en comunidad con las diferentes áreas.

La Cenicienta Operativa que muchos conocieron se convirtió en una Princesa Encantada que sostiene conversaciones de manera proactiva, mueve a las personas y construye redes de influencia para impulsar los resultados que sostienen el éxito del negocio.

Y como en verdad esto no es un cuento, la Princesa Encantada no se transformó por arte de magia.Lo logró por la valentía de quienes levantaron su voz, defendieron su valor y demostraron que comunicar no es “mandar un correo”, sino mover una organización entera hacia un propósito común.

Comunicar con propósito se ha convertido en una competencia clave para el liderazgo femenino. Por largo tiempo, muchas mujeres profesionales nos hemos ajustado y en ocasiones sacrificado nuestro estilo de comunicación para adaptarnos a culturas organizacionales que no fueron diseñadas pensando en nosotras. Como consecuencia, algunas se invisibilizan para mantener la armonía, evitar fricciones a cualquier costo y algunas más compiten entre sí por los pocos espacios disponibles. Ninguna de esas opciones permite aprovechar el verdadero potencial que el talento femenino aporta a las organizaciones.

Desarrollar habilidades de comunicación no es solo un atributo profesional; es la herramienta que le permite al talento femenino alzar la voz y hacerse visible en entornos que históricamente lo han subestimado. Los valores y el recorrido profesional de cada mujer, cuando se comunican con claridad y seguridad, se convierten en un activo que impulsa el crecimiento y la credibilidad de cualquier organización.

Fortalecer las habilidades comunicativas exige, ante todo, autoconciencia: reconocer quiénes somos y cómo transmitimos lo que pensamos. La autoevaluación nos ayuda a identificar nuestro estilo de comunicación, los mensajes no verbales que enviamos sin intención y los espacios de influencia que cedemos por temor. A esto se suma la escucha activa, que va mucho más allá de esperar el turno para hablar. Escuchar de verdad es comprender el contexto, las motivaciones y las necesidades de quien tenemos enfrente. La empatía es una herramienta de influencia que genera confianza y abre puertas donde las estructuras jerárquicas suelen cerrarlas. La claridad, por su parte, es la forma más directa de respeto: hablar con precisión evita malentendidos y posiciona a quien habla como una profesional que sabe lo que quiere decir y por qué lo dice.

Liderar es saber identificar cuándo un talento merece ser reconocido, valorado y respetado. Se nota en la confianza que se construye día a día, en los acuerdos y en los desacuerdos, en las reuniones donde todas las voces tienen lugar y en las negociaciones donde los intereses del equipo se defienden con la misma convicción con que se presentan los resultados. Comunicar bien no es hablar más. Es hablar desde un lugar de claridad, con una identidad profesional definida y con la convicción de que lo que tienes para decir importa.

Las reflexiones de este artículo no surgen de la teoría. Son el resultado de años de acompañamiento a mujeres profesionales en el diseño de estrategias de comunicación orientadas a visibilizar su talento. El problema rara vez es la ausencia de talento. El verdadero desafío está en la falta de herramientas para comunicarlo con autoridad y claridad, sin renunciar a la propia esencia. He conocido mujeres que aprendieron a ponerse una armadura antes de entrar a la oficina. Ocupan posiciones de liderazgo que les llevaron años de esfuerzo, aparecen en portadas, moderan paneles y llenan auditorios. Y, aun así, algo no termina de encajar: sienten que su trabajo no es visto, que sus ideas no son suficientemente valoradas, que el respeto que proyectan hacia afuera no siempre les llega de retorno.

El camino no empieza cuando tienes el micrófono en la mano. Empieza cuando decides que lo que tienes para decir vale la pena ser escuchado. Cuando una mujer aprende a comunicar desde su esencia, no solo transforma su carrera, sino que contribuye a transformar los espacios en los que lidera.

La verdadera revolución no está en lo que las empresas pueden construir, sino en quién eligen contratar, desarrollar y en quién confían para liderar.

De roles a capacidades

Tradicionalmente, la contratación se ha basado en descripciones de puesto estáticas: años de experiencia, credenciales académicas y trayectorias profesionales lineales. La IA está desmantelando ese modelo. En un entorno donde la tecnología evoluciona más rápido que cualquier currículo, lo que importa ya no es lo que saben los candidatos, sino cómo aprenden, se adaptan y piensan.

Las organizaciones están empezando a priorizar:

1. Agilidad cognitiva sobre la permanencia 

2. La velocidad de aprendizaje sobre la especialización 

3. Resolución de problemas frente a ejecución de tareas 

Los empleados más valiosos no son aquellos que pueden desempeñar una función, sino quienes pueden redefinirla continuamente.

El auge del "profesional aumentado"

La IA no reemplaza el talento: lo amplifica. La fuerza laboral emergente está compuesta por "profesionales aumentados": personas que aprovechan la IA como socio para mejorar la toma de decisiones, la creatividad y la productividad.

Este cambio cambia fundamentalmente los criterios de contratación. Las empresas ahora se preguntan:

1. ¿Puede esta persona colaborar eficazmente con la IA? 

2. ¿Demuestran curiosidad y fluidez digital? 

3.¿Se sienten cómodos operando en ambigüedad? 

Las habilidades técnicas por sí solas ya no son un factor diferenciador. Lo que diferencia a los candidatos es su capacidad para integrar el juicio humano con la inteligencia artificial.

Las habilidades blandas se convierten en activos estratégicos

Irónicamente, a medida que la tecnología se vuelve más poderosa, las cualidades humanas se vuelven más valiosas. Las habilidades que antes se consideraban "blandas" son ahora factores críticos del rendimiento:

1.Inteligencia emocional 

2.Comunicación 

3.Juicio ético 

4.Liderazgo bajo incertidumbre 

La IA puede procesar datos, pero no puede generar confianza, inspirar equipos ni navegar dinámicas humanas complejas. Estas capacidades se están convirtiendo en el centro de las decisiones de contratación, especialmente para roles de liderazgo.

Un nuevo mandato para los líderes de RRHH

Para los líderes de RRHH, especialmente en mercados dinámicos como la República Dominicana, este cambio representa tanto un desafío como una oportunidad. El manual tradicional de contratación ya no es suficiente.

Las organizaciones con visión de futuro están:

1. Rediseñando los roles para que sean más fluidos y basados en proyectos 

2. Evaluando el potencial, no solo la experiencia 

3. Integrando evaluaciones conductuales y cognitivas en los procesos de selección 

4. Invirtiendo en la mejora continua de habilidades en lugar de en una formación puntual 

La pregunta ya no es "¿Quién encaja en este puesto?" sino "¿Quién puede crecer con el negocio a medida que evoluciona?"

Repensando la estrategia de talento en mercados emergentes

En regiones con economías en rápido desarrollo, la IA tiene el potencial de igualar el terreno de juego, pero solo para quienes se adaptan con rapidez. Las empresas que continúan contratando, basándose en criterios obsoletos corren el riesgo de perderse una nueva generación de talento con alto potencial.

Al mismo tiempo, los profesionales deben asumir la responsabilidad de su propia evolución. Las personas más empleables serán aquellas que:

1. Abrazan el aprendizaje a lo largo de la vida 

2. Desarrollan habilidades transversales 

3. Construyen alfabetización digital e IA 

4. Cultivan una mentalidad de reinvención 

El imperativo de liderazgo

En última instancia, esta transformación no se trata de tecnología, sino de liderazgo. Los líderes marcan el tono de cómo las organizaciones perciben el talento. Deciden si la contratación es un proceso transaccional o una ventaja estratégica.

En la era de la IA, el liderazgo requiere un cambio del control al empoderamiento, de la certeza a la adaptabilidad, y de la autoridad basada en la experiencia a la credibilidad basada en el aprendizaje.

Una reflexión final

La IA no está aquí para reemplazar a los humanos. Está aquí para exponer las limitaciones de cómo tradicionalmente hemos definido el talento.

Las organizaciones que prosperarán no son aquellas con la tecnología más avanzada, sino aquellas con la comprensión más evolucionada de las personas.

Porque al final, la IA puede transformar industrias, pero es el potencial humano el que determinará quién las lidera.

Los sistemas aprenden, los procesos se simplifican y muchas de las tareas que antes sostenían la operación comienzan a salir del centro de la escena. Todo parece indicar que el cambio está en la tecnología; sin embargo, al observar con más atención, la transformación más importante ocurre en otro lugar, en las personas.

Durante años, el valor del empleado estuvo asociado a la ejecución: cumplir, responder, sostener el ritmo del sistema. Ese modelo encontraba sentido en entornos donde la estabilidad marcaba el paso.

Hoy, ese equilibrio se desplaza y a medida que la automatización absorbe lo operativo, el valor deja de estar en el hacer y comienza a concentrarse en el cómo interpretar, decidir, priorizar.

En ese punto que emerge el empleado 4.0. Un perfil que trasciende lo técnico y que se mueve con mayor conciencia dentro del sistema organizacional ya que su aporte deja de medirse por la cantidad de tareas ejecutadas y comienza a observarse en la calidad de sus decisiones. 

Mientras este tipo de talento comienza a tomar forma, muchas organizaciones siguen operando desde esquemas que responden a otra lógica pues impulsa la autonomía mientras se refuerzan mecanismos de control; hablan de agilidad, pero las decisiones continúan centralizadas, se promueve la innovación pero la cultura mantiene una relación tensa con el error y las personas preparadas para pensar están rezagadas en sistemas que siguen esperando ejecución, y es en este contraste, donde el potencial se desaprovecha.

Este desajuste revela la desconexión en la que están evolucionan muchas organizaciones donde la tecnología avanza, pero la cultura y el liderazgo se quedan atrás y es en ese desfase donde se define gran parte del desempeño real, porque cada proceso que se automatiza deja al descubierto cómo se toman las decisiones, qué tan coherente es el liderazgo y hasta qué punto la organización está preparada para sostener un modelo donde el valor depende cada vez menos de la ejecución y cada vez más del criterio.

En este contexto, el capital humano adquiere una dimensión más estratégica, más visible, más exigente. El foco se desplaza hacia capacidades como el pensamiento crítico, el aprendizaje continuo y la responsabilidad individual y esta tendencia exige algo más que desarrollo de talento, exige liderazgo. 

La automatización puede redefinir procesos y reorganizar el trabajo, pero es el liderazgo el que determina hasta dónde esa transformación genera valor o se queda en intención.

Más que anticipar qué tareas desaparecerán, debemos confirmar si la organización está preparada para el empleado 4.0 que dice estar construyendo.

Desde entonces, nuestras páginas han acompañado una década de transformaciones profundas. Hemos sido testigos de la evolución de sectores completos, del surgimiento de nuevos polos de inversión, de la consolidación institucional, de la reinvención de modelos de negocio y del posicionamiento de una nueva generación de líderes que hoy marcan el rumbo de la República Dominicana.

En este recorrido, nos hemos consolidado como tribuna, memoria y espacio de reflexión para quienes toman decisiones, invierten, construyen empresas y proyectan el futuro del país y la región.

Una década en la que el país evolucionó… y nosotros estuvimos allí

Durante estos diez años, República Dominicana ha experimentado uno de los ciclos de mayor dinamismo económico de su historia reciente.

El turismo se consolidó como plataforma de inversión, el sistema financiero fortaleció su rol en el desarrollo productivo, la infraestructura se expandió, la energía avanzó hacia una agenda más estratégica, la industria elevó su competitividad y la innovación comenzó a ocupar un lugar central en la conversación empresarial.

En cada uno de estos procesos hemos estado presentes.

A lo largo de nuestras ediciones hemos abordado los temas que definen el rumbo del país: turismo, finanzas, energía, industria, liderazgo, capital humano, sostenibilidad, innovación, salud y reputación corporativa.

Nuestro enfoque ha ido más allá de registrar acontecimientos. Hemos profundizado en las decisiones que generan resultados, en las estrategias que impulsan el crecimiento y en las personas que lideran la transformación.

Porque el desarrollo ocurre cuando hay liderazgo.

De revista a plataforma: una comunidad de liderazgo

Con el paso de los años, evolucionamos de revista a plataforma internacional de comunicación especializada en liderazgo empresarial y de negocios.

Hoy nuestra presencia integra:

• Revista impresa y digital
• Entrevistas a líderes empresariales e institucionales
• Especiales sectoriales
• Contenido editorial estratégico
• Eventos y conversatorios de alto nivel
• Alianzas con instituciones públicas y privadas
• Cobertura regional e internacional

Nuestros eventos se han convertido en una extensión natural de la plataforma, creando espacios donde el liderazgo se encuentra, intercambia visión y genera oportunidades.

Conversatorios, encuentros empresariales, paneles sectoriales y cumbres de negocios han permitido llevar la conversación editorial al terreno de la acción, reuniendo a quienes inciden en el desarrollo de sectores clave del país.

República Dominicana como punto de expansión

La consolidación de nuestra presencia en República Dominicana marcó el inicio de una nueva etapa de crecimiento.

Desde aquí impulsamos la expansión internacional con ediciones en Miami, New York, Atlanta, Panamá, Chile, Colombia, Ecuador y México, mercados que hoy cumplen 5 años de presencia editorial, ampliando la conversación hacia nuevos centros de inversión y liderazgo.

A esta evolución se suman nuevas localidades donde funcionamos como hub de contenidos, amplificando la voz de líderes empresariales a través de noticias, entrevistas y artículos de opinión en países como Canadá, Costa Rica, Guatemala, Argentina, Perú, Venezuela, Jamaica y España.

Desde estos espacios seguimos conectando ideas, empresas y visiones, fortaleciendo nuestro papel como punto de encuentro del liderazgo empresarial en América y Europa.

El origen: 40 años de historia

Nuestra historia comienza en Venezuela hace cuatro décadas, en un entorno empresarial que requería espacios para el análisis, la reflexión y el reconocimiento del liderazgo.

Esa experiencia, construida durante 40 años, permitió que el proyecto evolucionara y se proyectara hacia otros países.

Hoy, al celebrar 10 años en República Dominicana, justo convergen tres hitos que definen nuestro recorrido:

• 40 años de trayectoria en Venezuela
• 10 años en República Dominicana
• 5 años de expansión internacional

Con lo que reafirmamos el propósito que ha guiado nuestro trabajo desde el inicio: documentar el liderazgo que transforma, conecta y proyecta el futuro.

Una trayectoria que refleja consistencia, visión de largo plazo y confianza construida en el tiempo.

Diez años viendo cómo el país avanza

En estos años hemos acompañado procesos que han transformado la estructura económica y empresarial del país.

Hemos visto cómo el turismo se posicionó como motor de inversión, cómo la energía se integró a la agenda estratégica, cómo la industria fortaleció su presencia, cómo la innovación ganó relevancia y cómo el talento humano se consolidó como eje de la competitividad.

Cada etapa ha estado marcada por decisiones que han definido el rumbo del país.

El crecimiento sostenido ha sido el resultado de visión, inversión, articulación entre sectores y liderazgo desde distintos espacios.

La próxima década empieza ahora

Diez años permiten mirar el camino recorrido con perspectiva, pero también invitan a asumir con claridad los desafíos del futuro.

El país se proyecta hacia una nueva etapa en la que la confianza, la competitividad, la sostenibilidad y la capacidad de adaptación serán determinantes.

Las oportunidades estarán vinculadas a la calidad de las decisiones que se tomen hoy, al fortalecimiento de las instituciones y al liderazgo que impulse la próxima fase de desarrollo.

Seguiremos acompañando ese proceso desde nuestro rol editorial, dando visibilidad a las ideas, a los proyectos y a las personas que construyen el país.

Porque el desarrollo se construye con visión.

Y la próxima década comienza ahora.

Líderes del sector privado cuya gestión refleja la evolución del turismo dominicano hacia un modelo cada vez más integrado, donde convergen inversión, infraestructura, hotelería, conectividad y desarrollo territorial. Los protagonistas seleccionados están vinculados a proyectos que han marcado la expansión reciente del sector y representan el liderazgo empresarial que impulsa la transición del turismo dominicano hacia una industria más diversificada, competitiva y orientada al largo plazo.

Frank Elías Rainieri
CEO del Grupo Puntacana

• Proyecto clave: Puntacana Resort & Club / Aeropuerto de Punta Cana
• Polo turístico: Punta Cana 

Su visión ha integrado infraestructura hotelera, aeroportuaria y logística con un enfoque sostenible y de impacto social, consolidando al país como destino turístico y hub estratégico en la región. 

Abraham Hazoury
Presidente del Grupo Abrisa

• Proyecto clave: Cap Cana Ciudad Destino
• Polo turístico: Cap Cana 

Su enfoque en inversión y desarrollo se refleja en proyectos como Cap Cana, que han fortalecido el posicionamiento de República Dominicana en el turismo premium y continúan atrayendo capital hacia la región Este. 

Felipe Vicini Lluberes
Presidente ejecutivo de INICIA

• Proyecto clave: Inversiones en hospitalidad, real estate y desarrollo sostenible
• Región: NiVel nacional

Empresario y presidente ejecutivo de INICIA, ha impulsado inversiones sostenibles en turismo y desarrollo urbano, fortaleciendo la confianza del capital privado y su rol en la evolución del sector como plataforma de inversión a largo plazo.

Manuel Estrella
Presidente del Grupo Estrella

• Proyecto Clave: Infraestructura vinculada a conectividad y desarrollo turístico
• Región: Norte / Este

Ha liderado el desarrollo de infraestructura clave en el país, combinando construcción, materiales y energía. Su trayectoria se distingue por la diversificación de inversiones y su participación activa en sectores estratégicos que impulsan el crecimiento económico nacional. 

Gabriel Escarrer Jaume
CEO de Meliá Hotels International

• Proyecto clave: Hoteles Meliá en República Dominicana
• Polo turístico: Punta Cana

Con más de tres décadas en Meliá Hotels International, ha liderado la expansión y fortalecimiento de la compañía, impulsando inversiones que elevan la calidad del turismo y consolidan a República Dominicana como destino competitivo en el Caribe.

José Chapur Zahoul
Presidente del Palace Resorts

• Proyecto clave: Moon Palace Punta Cana
• Polo turístico: Punta Cana

El desarrollo de Moon Palace en Punta Cana representa una de las apuestas de inversión en nuevos complejos hoteleros más relevantes de los últimos años y refuerza la posición del destino como uno de los más atractivos para proyectos turísticos de alto impacto.

William R. Phelan
Presidente de Tropicalia 

• Proyecto clave: Tropicalia
• Polo turístico: Miches

Tropicalia es uno de los referentes de esta etapa de desarrollo de Miches, en la que la expansión del turismo dominicano se orienta hacia territorios emergentes con inversión internacional y enfoque en sostenibilidad.

Cyril Girot
Director general del AERODOM (Vinci Airports)

• Proyecto clave: Nueva terminal de pasajeros del AILA
• Polo turístico: Santo Domingo / Puerto Plata / Samaná / Barahona

Su experiencia previa liderando aeropuertos en Asia y Francia refuerza la apuesta de Vinci Airports por modernizar la infraestructura aeroportuaria dominicana y elevar los estándares de sostenibilidad y experiencia del pasajero.

George Nader
Founder & CEO de Nader Enterprises

• Proyecto clave: Desarrollos turísticos e inmobiliarios de gran escala
• Polo turístico: Miches / Santo Domingo 

Empresario e inversionista con trayectoria en banca de inversión y desarrollo de proyectos de alto impacto, impulsa iniciativas inmobiliarias y turísticas de gran escala como Maralda en Miches, contribuyendo a diversificar la oferta y expandir nuevos polos turísticos en el país. 

Julio Llibre
Presidente del Coral Hospitality Corp.

• Proyecto clave: gestión de activos hoteleros y residenciales turísticos.
• Región / Polo turístico: Punta Cana / Cap Cana / Puerto Plata / Samaná / Juan Dolio 

Con más de 40 años de trayectoria en banca y turismo, y su liderazgo en ASONAHORES, ha impulsado iniciativas que han fortalecido la inversión y la evolución del sector hacia un modelo más sólido y competitivo. 

FITUR 2026 no fue solo una feria de exhibición, sino el escenario donde se ratificaron megaproyectos existentes y se sembraron las bases para nuevos polos de desarrollo.

Este hito se fundamenta en la diversificación de la oferta de turismo, así como el fortalecimiento de la infraestructura con nuevos aeropuertos y puertos. Con el respaldo y coodinación de la banca nacional, que firmó acuerdos de financiamiento históricos para garantizar la ejecución de estos proyectos. 

Inversión récord de más de US$13,370 millones en FITUR 2026
 

La infografía solo muestra los 10 proyectos con mayor inversión negociada en FITUR 2026

(Basado en la información pública y comunicados oficiales del Ministerio de Turismo de la República Dominicana)

En el mundo empresarial actual, la clave del éxito no solo radica en la estrategia de negocio, sino en el talento humano que la hace posible. Planeta Azul, una empresa líder en el sector de bebidas y agua embotellada, ha diseñado un enfoque integral que impulsa el desarrollo y crecimiento de sus colaboradores y, a la vez, garantiza el logro de sus objetivos corporativos. A través de programas como Blue Talent, Ideas Innovadoras y el Voluntariado Corporativo, la empresa ha logrado fortalecer su cultura organizacional y fomentar un liderazgo inspirador, con un foco bien centrado en la gente.

Conversamos con Lissa Álvarez, directora de Gestión Humana para conocer más sobre esta estrategia y su impacto.

¿Qué significa para Planeta Azul la innovación dentro de su cultura organizacional?

Para nosotros, la innovación es uno de los pilares fundamentales. Hemos entendido que, en un mundo tan cambiante, la capacidad de innovar no solo es una ventaja competitiva, sino también una necesidad para seguir adelante. El programa "Ideas Innovadoras" es una de nuestras iniciativas clave en este sentido. Busca incentivar a todos nuestros colaboradores, desde los niveles operativos hasta los de supervisión, a contribuir con ideas que puedan mejorar nuestros procesos, reducir recursos y costos, y fomentar una cultura de mejora continua.

¿Cómo funciona el programa "Ideas Innovadoras" y qué impacto ha tenido en la empresa?

Este concurso interno es un ejemplo claro de cómo involucramos a nuestros colaboradores en la innovación. Las ideas pueden ser presentadas de manera individual o grupal y se revisan en varias etapas. Evaluamos cada propuesta según su viabilidad, ahorros, impacto en la sostenibilidad y retorno de inversión. El proceso no solo ha permitido mejorar nuestra eficiencia operativa, sino que también ha fortalecido el sentido de pertenencia y colaboración entre los equipos. Las ideas implementadas reciben premios, lo que fomenta aún más la participación. Y los resultados no se han hecho esperar: hemos logrado reducir costos y optimizar tiempos en varios procesos clave de la empresa.

Creemos que la mejor manera de innovar es dar voz a nuestros colaboradores. Desde que se implementó esta iniciativa en (año 2021), recibimos más de 48 ideas, de las cuales 10 fueron implementadas, generando ahorros y mejoras en eficiencia.

En cuanto al talento joven, ¿cómo Planeta Azul está abordando la necesidad de atraer y desarrollar nuevas generaciones de profesionales?

Sabemos que el futuro de cualquier empresa depende de su capacidad para identificar y desarrollar nuevos talentos. Por eso, lanzamos el programa "Blue Talent" en 2021. Este programa brinda pasantías de entre 3 y 12 meses a jóvenes estudiantes y profesionales sin experiencia, siendo este su primer empleo. Durante su tiempo con nosotros, adquieren competencias clave en áreas como Cadena de Abastecimiento, Operaciones y departamentos administrativos. Mientras se integran a nuestra cultura organizacional, no solo se les da la oportunidad de aprender, sino también de contribuir activamente al éxito de la empresa. Ya más de 121 jóvenes han sido parte del programa, y muchos de ellos se han incorporado de manera permanente a Planeta Azul, ocupando puestos importantes en diversas áreas. Un ejemplo que sirve como caso de éxito es Omar Fortunato, uno de nuestros Blue Talent que hoy ya es coordinador de Planificación y Mantenimiento, y tiene dos personas bajo su supervisión.

¿Qué impacto tiene Blue Talent en los jóvenes y en la empresa?

El impacto es doble. Por un lado, los jóvenes tienen una experiencia enriquecedora que les permite iniciar su carrera profesional con una sólida formación técnica y organizacional. Por otro lado, la empresa se nutre de su frescura y sus ideas innovadoras, que son esenciales para mantenernos competitivos. 

Es una manera de asegurarnos que estamos formando un equipo de trabajo multidisciplinario y con una visión fresca, capaz de enfrentar los desafíos del futuro.

¿Cómo promueve Planeta Azul su liderazgo en la industria, especialmente en términos de capacitación continua para sus colaboradores?

La capacitación continua es clave para mantenernos a la vanguardia. Desde 2019, hemos sido miembros activos de la Latin American Bottled Water Association (LABWA), ofreciéndonos participación en seminarios y capacitaciones sobre innovación, sostenibilidad y tratamiento del agua. Esto, además, nos ha permitido mantener altos estándares de calidad y mejorar constantemente nuestros procesos. 

Creemos que el aprendizaje continuo no solo fortalece a la empresa, sino que también empodera a nuestros colaboradores, permitiéndoles desarrollarse tanto profesional como personalmente.

En los últimos dos años, hemos invertido más de 2,400 horas en capacitaciones internas, alcanzando un promedio anual de 4,500 participantes en las diversas formaciones de la Academia Planeta, nuestro programa de aprendizaje y desarrollo cuyo propósito está orientado a fortalecer las habilidades técnicas, tecnológicas, powerskills y liderazgo de nuestros colaboradores. Entre las formaciones de nuestra Academia Planeta se destaca Liderazgo Planeta donde estandarizamos nuestro modelo de liderazgo que moviliza, inspira y logra. Además, a esta se suma la Escuela Técnica que promueve la especialización de operadores y técnicos mediante un modelo de formación continua por niveles que les permite avanzar hasta roles de mayor responsabilidad. Contamos también con la Escuela de Formación Virtual, que ofrece flexibilidad en la formación mediante encuentros sincrónicos y asincrónicos, fomentando una cultura de autodesarrollo y crecimiento constante.

En cuanto a la responsabilidad social, ¿cómo se refleja el compromiso de Planeta Azul con la comunidad y el medio ambiente?

En Planeta Azul entendemos que la sostenibilidad comienza con las personas. Por eso, hemos desarrollado una cultura corporativa en la que nuestro talento es el motor de cada iniciativa ambiental, social y operativa. A través de nuestro programa de voluntariado, nuestros colaboradores participan activamente en la restauración de cuencas hidrográficas vitales para el país. En alianza con el Fondo de Agua Santo Domingo, reforestamos más de 17 hectáreas y sembramos más de 18,000 árboles, fortaleciendo el vínculo entre nuestra gente, las comunidades y el cuidado de los recursos naturales.

Esta misma visión de sostenibilidad compartida nos ha llevado a extender nuestro impacto hacia la protección de la vida marina. Junto a FUNDEMAR, nuestro equipo ha acompañado el primer censo nacional de manatíes y, en 2024, lidera expediciones de foto identificación para conocer y proteger más de 100 ejemplares en zonas costeras. Estas acciones no solo generan conocimiento científico, sino que también promueven una conciencia colectiva sobre la importancia de preservar nuestro entorno.

Internamente, nuestra gente ha sido clave en la transformación de nuestros procesos productivos hacia modelos más sostenibles. Contamos con un botellón de 5 galones 100% retornable, que permite disminuir el consumo de policarbonato. Asimismo, la transición a una botella de rPET transparente, la primera en la República Dominicana elaborada con material 100% reciclado y reciclable, representa un avance técnico significativo, pero también una expresión de nuestros valores compartidos. Cada paso, desde la reducción del gramaje del plástico hasta la incorporación de tecnologías más eficientes en nuestra nueva línea de producción, ha sido posible gracias al compromiso de todos los que forman parte de esta organización.

En Planeta Azul, la sostenibilidad no es solo una estrategia: es una forma de trabajar y de pensar compartida por todo nuestro talento. Y es justamente esta convicción colectiva lo que nos permite avanzar con paso firme hacia un futuro más responsable, más justo y transparente para todos.

¿Cuál es la importancia de involucrar a los colaboradores en proyectos como la reforestación?

Involucrar a nuestros colaboradores en proyectos de voluntariado corporativo, como la restauración de la cuenca del río Haina a través de la reforestación, fortalece su sentido de pertenencia y el compromiso con un propósito mayor. Al ver el impacto directo de sus acciones para el cuidado del medio ambiente y la comunidad, se refuerzan algunos de nuestros valores, como la colaboración y el compromiso.

Además, invitamos a que participen sus familia, fomentando así la conciencia ambiental en las nuevas generaciones. Esto transforma cada jornada de voluntariado en una experiencia significativa que une a las personas y refuerza nuestra cultura organizacional.

¿Cómo se alinean los programas de desarrollo de talento con los objetivos estratégicos de crecimiento de la empresa?

En Planeta Azul, el desarrollo de talento es un pilar fundamental para alcanzar nuestros objetivos de crecimiento. Programas como Ideas Innovadoras y Blue Talent no solo impulsan la mejora continua de nuestros procesos y resultados, sino que también fortalecen el compromiso de nuestro equipo con la visión de ser líderes en el sector de bebidas.

Complementamos esta apuesta por el talento con la formación continua que brindamos a través de la Academia Planeta, enfocada en fortalecer los conocimientos y habilidades que la industria requiere hoy y que serán clave para afrontar los desafíos del futuro. Así, aseguramos que cada colaborador esté preparado para contribuir activamente al éxito sostenible de la empresa.

¿Qué expectativas tiene Planeta Azul respecto al futuro de la empresa en términos de innovación y talento humano?

Somos conscientes de que el mundo está cambiando rápidamente, y debemos adaptarnos a esos cambios para seguir siendo competitivos. En términos de innovación, seguiremos impulsando la creatividad dentro de la empresa, involucrando a todos nuestros colaboradores en el proceso. 

En cuanto al talento humano, nuestra meta es continuar desarrollando y atrayendo jóvenes talentos, asegurándonos de que estén bien formados no solo en lo técnico, sino también en los valores que nos definen. La clave para el futuro será nuestra capacidad para seguir aprendiendo, innovando y colaborando, siempre con un enfoque en la sostenibilidad y el bienestar de nuestras comunidades.

En 2026, en un contexto global atravesado por una creciente incertidumbre geopolítica, resulta evidente que la conversación ya no gira en torno a la estructuración de slogans publicitarios atractivos, sino a la capacidad de generar engagement genuino con los stakeholders.

En Newlink Dominicana consideramos que, dentro del ecosistema empresarial actual, la comunicación estratégica trasciende la lógica de la difusión unilateral. Las organizaciones que prosperan son aquellas que persiguen un Propósito Compartido, logrando conexiones orgánicas tanto con sus grupos de interés como con su entorno.

Esta robustez comunicacional se sustenta en el uso estratégico de herramientas como el big data, que permiten decodificar realidades complejas y comunicar de forma más efectiva a partir de ellas, generando valor agregado en los ámbitos público, privado y ciudadano
 
Lejos de esquemas de resistencia al cambio, el verdadero desafío radica en desarrollar una capacidad de mutación constante. Sergio Roitberg, fundador y CEO de Newlink Group, plantea en su libro Somos otros que la incertidumbre actual exige un liderazgo capaz de interpretar el quiebre social y tecnológico para transformarlo en una ventaja competitiva. Y aquí, por ventaja competitiva no puede asumirse como el criterio de desplazamiento que primaba décadas atrás, sino como un posicionamiento que crea valor de manera colaborativa.

Hoy, la reputación corporativa se consolida como un pilar determinante para atraer nuevos capitales. Desde Newlink observamos que, en esta década, la diferenciación reside en la promesa de marcas que garanticen eficiencia y experiencias únicas, apoyadas en competencias creativas y en la tecnificación digital. Asimismo, la resiliencia ha dejado de ser un concepto abstracto para convertirse en una competencia esencial que permite avanzar en escenarios altamente cambiantes.

El reto inmediato para los líderes consiste en equilibrar las posibilidades de la automatización con la ética y el criterio humano, fortaleciendo siempre su capacidad de generar conexiones humanas auténticas y soluciones que impulsen el desarrollo futuro de las sociedades.

Fajardo explica que su formación jurídica y su paso por mercados internacionales como Estados Unidos y España marcaron profundamente su forma de estructurar proyectos. Haber trabajado en áreas como venture capital, mergers & acquisitions y private equity, le permitió comprender la importancia de diseñar inversiones sólidas, mitigar riesgos y generar confianza. Hoy, afirma, esa experiencia se traduce en desarrollos inmobiliarios que no solo destacan por su ubicación, sino por su viabilidad legal, financiera y sostenibilidad en el tiempo, especialmente en una región como el Este dominicano, donde confluyen inversionistas internacionales.

En su visión, el crecimiento del turismo inmobiliario en la República Dominicana no es casual. Señala que factores como la estabilidad económica, la seguridad jurídica, los incentivos como CONFOTUR y una infraestructura cada vez más robusta han sido determinantes para transformar al país en un destino atractivo no solo para vacacionar, sino para invertir y residir. En ese contexto, el Grupo Velutini ha sido parte activa de esta transformación desde su llegada al país en 2007, desarrollando una cartera que proyecta hacia 2029 más de 500,000 m² construidos, más de 4,000 unidades y una inversión cercana a los USD$522 millones.

Al hablar de su forma de entender el negocio, Fajardo reconoce una influencia determinante: el legado de su suegro, el fallecido Luis Emilio Velutini. Más allá del vínculo familiar, destaca que tuvo la oportunidad de aprender directamente de su visión empresarial, basada en apostar por mercados con potencial, pensar en el largo plazo y rodearse de los mejores profesionales. Ese aprendizaje —señala— sigue guiando su forma de estructurar proyectos, priorizando el criterio, la calidad y la permanencia en el tiempo.

Esa visión se refleja en la trayectoria del grupo en la zona este del país. Fajardo destaca que hoy cuentan con experiencia previa dentro de Cap Cana con desarrollos como Villas Marina, Vista Golf, Ocean 21 y Blue Luxury Residences ; Green One I y II en Punta Cana y proyectos  en Bávaro, tales como: Jardines I,Jardines II, y Jardines III,  lo que les permite  entender profundamente el comportamiento del mercado y aportar al país, con iniciativas bien estructuradas, sostenibles, respondiendo a una estrategia de diversificación que abarca distintos segmentos, desde vivienda hasta turismo de lujo.

Dentro de esta evolución, Blue Luxury Residences – Marina Cap Cana, proyectado hacia 2027, representa una de las apuestas más emblemáticas. Fajardo lo describe como un proyecto boutique de apenas 23 apartamentos, concebido para ofrecer exclusividad, baja densidad y una experiencia residencial diferenciada. En un entorno donde predominan desarrollos orientados a la rotación o renta corta, este proyecto apuesta por una lógica distinta: calidad de vida, privacidad y valorización sostenida en el tiempo.

Al profundizar en su desarrollo, enfatiza que uno de los factores clave ha sido la calidad del equipo. Menciona especialmente al arquitecto Carlos Aguilar, de la firma de arquitectura, Gómez Vásquez Aldana, destacando su capacidad para interpretar una visión que integra entorno, diseño y funcionalidad. Para Fajardo, el éxito de estos proyectos radica precisamente en esa combinación entre ubicación estratégica, concepto claro y ejecución de alto nivel.

Desde su posición, también subraya que el desarrollo inmobiliario turístico seguirá siendo uno de los pilares del crecimiento económico del país. En el Este de la República Dominicana, donde la inversión continúa expandiéndose, su enfoque se mantiene firme: desarrollar proyectos bien estructurados, sostenibles y alineados con las nuevas dinámicas del mercado, generando valor tanto para los inversionistas como para el país.

“Hoy el turismo en el Este de la República Dominicana no se trata solo de visitar, sino de invertir con visión y construir valor a largo plazo.”

 

El turismo deportivo, que en 2025 representó el 10% del gasto global en  viajes, permite diversificar la oferta, reducir la estacionalidad y elevar estándares  operativos. Para República Dominicana, donde el turismo aportó US$20.500 millones en 2024 (16,1% del PIB), el desafío es mejorar el valor por visita y fortalecer el encadenamiento local. 

Los destinos exitosos no se limitan a organizar eventos aislados, sino que construyen  ecosistemas completos: calendario, logística, seguridad, formación y reglas claras. 

Melbourne ejemplifica esta lógica: el Australian Open 2025 generó US$565,8 millones en impacto económico gracias a una estructura institucional consistente de planificación y coordinación. 

En el caso dominicano, el destino La Romana ya cuenta con fortalezas consolidadas en  golf y buceo, con activos como Teeth of the Dog en Casa de Campo. El reto no es  construir desde cero, sino integrar estos activos en una estrategia más estructurada  que incluya conectividad, calendario, servicio, movilidad y seguridad. 

La articulación entre sector público y privado es imprescindible: permisos, seguridad,  uso de espacios, mantenimiento y promoción internacional requieren coordinación  efectiva. Sin ella, las campañas promocionales terminan prometiendo más de lo que el  destino puede cumplir. 

La sostenibilidad no se mide solo en ocupación hotelera, sino en participación local y  beneficios compartidos. Cuando las comunidades se involucran como voluntarias,  proveedoras o beneficiarias directas, el impacto se integra al tejido del destino. 

República Dominicana tiene la oportunidad de pasar de iniciativas aisladas a una visión  de producto con estándares, calendario y gobernanza. Integrar el deporte como parte  de la estrategia turística nacional no es un gesto simbólico, sino una decisión de  competitividad que puede reducir la estacionalidad, fortalecer la identidad del destino  y avanzar hacia un desarrollo turístico más sostenible y equitativo. 

Más que un complejo turístico, este desarrollo ubicado en La Romana representa uno de los modelos más exitosos de destino integral en el Caribe, combinando hotelería de alto nivel, comunidad residencial, marina, golf, gastronomía, cultura y experiencias exclusivas dentro de un mismo ecosistema.

Desde su creación en la década de 1970, Casa de Campo ha evolucionado hasta convertirse en una referencia internacional de estilo de vida, contribuyendo de manera decisiva al posicionamiento del país en el segmento premium del turismo global. Con más de 7,000 acres de extensión, el resort integra más de 2,000 villas privadas, un hotel de clase mundial, nuevas Premier Club Suites, residencias para huéspedes, una marina de servicio completo y una infraestructura diseñada para ofrecer experiencias únicas tanto a visitantes como a propietarios.

El destino cuenta con tres campos de golf diseñados por Pete Dye —Teeth of the Dog, Dye Fore y The Links—, siendo Teeth of the Dog considerado el campo número uno del Caribe, recientemente renovado para mantener los estándares que han convertido a Casa de Campo en un referente internacional. A esto se suman instalaciones ecuestres, un centro de raquetas renovado, una de las mayores instalaciones de tiro deportivo del mundo y una marina con capacidad para 250 atraques, que posiciona al complejo como uno de los hubs náuticos más importantes de la región.

Uno de los elementos distintivos del destino es Altos de Chavón, concebido como un centro cultural único en el Caribe. Esta réplica de un pueblo mediterráneo del siglo XVI integra arte, arquitectura, artesanía, gastronomía y espectáculos, reforzando la identidad de Casa de Campo como un destino donde el lujo convive con la cultura y la autenticidad.

En los últimos años, el resort ha fortalecido su proyección internacional mediante eventos y experiencias que amplían su alcance más allá de la hotelería tradicional. La Semana de la Moda de Casa de Campo, realizada en alianza con Univision, el festival Cigars in Paradise Cigar & Rum, la celebración del 25 aniversario de la Marina junto a Superyachts Magazine y el Festival Food & Wine, que reúne a chefs y expertos gastronómicos de prestigio mundial, forman parte de una estrategia orientada a consolidar el destino como punto de encuentro del turismo, la inversión y el estilo de vida de alto nivel.

A lo largo de más de cinco décadas, Casa de Campo ha demostrado que el desarrollo planificado, la calidad de la inversión y la visión de largo plazo pueden transformar un proyecto turístico en una marca país. Su evolución refleja el camino que ha seguido la República Dominicana para consolidarse como uno de los destinos de lujo más importantes del hemisferio.

Para más información, visite casadecampo.com.do o @casadecampodr en Instagram. 

La evolución del turismo dominicano hacia modelos más integrales y sostenibles ha abierto espacio para nuevos polos de desarrollo capaces de combinar inversión, planificación territorial y visión de largo plazo. En este contexto, Punta Bergantín se posiciona como uno de los proyectos más estructurados del país, concebido para reactivar el potencial histórico de Puerto Plata y consolidar a la región norte como uno de los destinos con mayor proyección del Caribe.

Ubicado en Montellano, entre Sosúa y Puerto Plata, el proyecto se desarrolla en un corredor con conectividad aérea consolidada, riqueza natural excepcional y una identidad cultural que forma parte esencial de su propuesta. Desde su origen, la iniciativa fue diseñada con una visión clara: crear un destino planificado desde su base, con estándares internacionales, integración social y una oferta diversificada que combine hotelería, desarrollo inmobiliario y nuevas actividades económicas.

El modelo se sustenta en tres pilares. El primero es una oferta hotelera de calidad mundial, orientada a elevar el posicionamiento del destino y atraer nuevos segmentos de visitantes. El segundo es el componente inmobiliario vinculado a segunda residencia y turismo residencial, impulsado por inversionistas y por la diáspora dominicana que busca combinar calidad de vida, retorno al país y oportunidades de inversión. El tercero es la integración con la comunidad local, entendida como un factor clave para la sostenibilidad social y económica del proyecto.

Esta visión responde a una tendencia creciente en el Caribe, donde los destinos más competitivos son aquellos capaces de ofrecer experiencias completas, infraestructura moderna y estabilidad para el inversionista. Puerto Plata reúne condiciones únicas para segmentos como turismo de retiro, bienestar y segunda vivienda, gracias a su clima, servicios médicos, seguridad y accesibilidad. Punta Bergantín busca articular esas ventajas dentro de un desarrollo planificado y con escala suficiente para competir a nivel internacional.

El impacto proyectado trasciende el ámbito turístico. Con una inversión estimada en 400 millones de dólares y la generación de cerca de 15,000 empleos directos e indirectos, el proyecto se plantea como un motor de dinamización económica para la región norte. A la infraestructura hotelera y residencial se suman iniciativas innovadoras, como un centro de innovación orientado a la formación técnica y tecnológica, así como estudios de filmación destinados a atraer producciones internacionales y nuevas industrias vinculadas al turismo de experiencias.

La conectividad forma parte esencial del diseño estratégico. El crecimiento del destino se acompaña de un plan para atraer nuevas rutas aéreas y fortalecer la operación del aeropuerto de Puerto Plata, buscando mantener el equilibrio entre expansión hotelera, accesibilidad y sostenibilidad económica, un factor determinante para la competitividad del destino en el largo plazo.

Uno de los rasgos más distintivos del proyecto es su enfoque ambiental. La sostenibilidad se incorpora desde la fase de planificación, con la conservación de manglares, humedales y zonas costeras integrada al diseño del destino, junto con estándares ambientales, sociales y de gobernanza que buscan garantizar su viabilidad futura. El uso de energías renovables, sistemas de riego con agua reciclada y estrategias de reducción de emisiones forman parte de un modelo en el que la excelencia ambiental y la competitividad turística se refuerzan mutuamente.

Con esta combinación de planificación, inversión y sostenibilidad, Punta Bergantín se perfila como uno de los desarrollos más representativos de la nueva etapa del turismo dominicano, donde el crecimiento no se mide solo en habitaciones, sino en la capacidad de generar valor económico, atraer capital internacional y construir destinos preparados para el futuro.

Con capacidad para 15 personas, la propiedad no es solo un hospedaje, sino un escenario versátil. Sus instalaciones cuentan con amenidades únicas en la región: un helipuerto privado, un emocionante zipline, un puente colgante y gazebos suspendidos que ofrecen vistas inigualables. Estas características han convertido a la villa en el lugar predilecto para bodas de ensueño, producciones de videos musicales y retiros de integración empresarial.

Más allá del lujo, Los Fríos se consolida como un polo turístico estratégico. Situado en la zona de amortiguamiento del Parque Nacional José del Carmen Ramírez, es el punto de partida ideal para excursiones al Pico Duarte. Este pujante distrito, bendecido con una rica producción cafetalera y un clima fresco envidiable, invita a los viajeros a descubrir un paraíso donde la modernidad de un alojamiento de élite converge con la autenticidad de la vida rural dominicana.

Durante décadas, el éxito turístico se midió por ocupación, volumen de llegadas y temporadas altas. Sin embargo, el ciclo que cobra fuerza hacia 2026 exige otra mirada: la de un destino que atrae inversión con visión de largo plazo y que traduce su crecimiento en empleo formal, proveedores locales fortalecidos y mejores oportunidades para las comunidades. La pregunta ya no es solo cuántos llegan, sino qué valor se crea, cómo se distribuye y qué capacidades se construyen para sostenerlo.

República Dominicana ha demostrado liderazgo regional y resiliencia. Ahora el reto es elevar el estándar: consolidar un turismo que no solo se consume, sino que también se invierte. En esa ruta, dos motores ganan protagonismo. El primero es el turismo MICE —reuniones, incentivos, congresos y exposiciones—, capaz de atraer viajeros de mayor gasto, dinamizar la economía urbana y conectar al país con redes globales de negocios. El segundo es el real estate turístico, que acelera la modernización de los destinos, impulsa la infraestructura y crea un ecosistema donde la hospitalidad se integra con vivienda, experiencias y marcas internacionales.

En esta edición, reunimos voces del sector para responder lo esencial: qué expansión viene y qué decisiones deben tomarse hoy para que el crecimiento sea también bienestar nacional. Nuestra portada presenta una entrevista exclusiva con Jorge Subero, presidente ejecutivo de Cap Cana Ciudad Destino, sobre el diseño de ciudades planificadas. Sumamos las visiones de Juan Bancalari, presidente de Asonahores; Yudit García, presidenta de la Asociación de Hoteles de Santo Domingo (AHSD); y Juan Manuel Martín de Oliva, presidente del Clúster Turístico de Santo Domingo. Además, destacamos en Gente de Éxito a Modesto Reyes, presidente de OFIT, y presentamos el especial "Estrellas del Turismo", un homenaje a los líderes que elevan el estándar de nuestra industria.

Factor de Éxito cumple diez años acompañando a quienes invierten, lideran y elevan el estándar en el país. Agradecemos a quienes han sido parte de este trayecto y les invitamos a mirar hacia un 2026 con claridad: estamos ante una oportunidad histórica para convertir nuestra reputación en un legado compartido, transformando al visitante en inversor y el crecimiento en bienestar nacional.

                                                                                                                                          Jorge Subero

Cap Cana se ha consolidado como uno de los casos más representativos de la evolución del turismo dominicano hacia un modelo donde hospitalidad, infraestructura, real estate turístico e inversión convergen en una misma propuesta de valor. Bajo la conducción ejecutiva de Jorge Subero, la ciudad destino ha reforzado un esquema planificado desde su origen, con más de 9,000 habitaciones en operación al cierre de 2025, unas 7,700 adicionales en construcción y una comunidad de más de 3,000 familias residentes. En el marco de la edición #81 de Factor de Éxito, dedicada a “Del visitante al inversor: la apuesta turística 2026”, esta conversación permite entender cómo la República Dominicana fortalece su competitividad a partir de conectividad, sostenibilidad, turismo MICE (reuniones, incentivos, congresos y exposiciones) y nuevos desarrollos capaces de generar empleo, encadenamientos productivos y valor económico de largo plazo.

¿Qué significa Cap Cana como “ciudad destino” en términos de modelo económico?

Cap Cana como ciudad destino representa la evolución del turismo tradicional hacia un modelo económico integral, diversificado y sostenible. Mientras la mayoría de las ciudades crecen de forma orgánica, en el caso de Cap Cana este crecimiento fue planificado e inducido desde su origen.

Esta ciudad destino se concibió en 2002 bajo un Máster Plan que definió ordenamiento territorial, densidades, infraestructura primaria y estándares de desarrollo antes de iniciar la construcción de lo que hoy conforma el destino: residencias, hoteles, comercios, colegio, marina, campos de golf, parques temáticos, centro ecuestre y múltiples espacios de servicios y recreación. No se trató de levantar proyectos aislados, sino de estructurar una ciudad funcional desde su base.

Este concepto nació en un momento clave para el desarrollo turístico del país. En 2001 la República Dominicana promulgó la Ley de Fomento al Desarrollo Turístico (CONFOTUR), que impulsó nuevas inversiones en el sector. Un año después inicia Cap Cana con una visión ambiciosa que, desde el principio, buscaba posicionar al destino en el escenario internacional. En esa primera etapa el proyecto se presentó bajo el lema “Próximo Gran Destino del Mundo”, luego evolucionó hacia “El Gran Destino del Mundo” y posteriormente al concepto que hoy define su esencia: “Ciudad Destino”, una comunidad completa donde convergen turismo, residencia, servicios y actividad económica y social permanente.

Desde el inicio, la infraestructura fue el punto de partida del modelo. Se desarrolló un sistema eléctrico propio, acueducto, planta de tratamiento de aguas residuales, red vial planificada, telecomunicaciones de alta capacidad, fibra óptica y cableado eléctrico soterrado. Esta base permitió que cada nuevo desarrollo pudiera integrarse de manera ordenada y eficiente dentro del conjunto urbano.

En los primeros años, el modelo de negocio implicó que Cap Cana asumiera de forma directa gran parte de las funciones necesarias para impulsar el destino. Las ventas inmobiliarias sostenían múltiples áreas operativas: construcción, mercadeo, relaciones públicas, ingeniería, ingeniería eléctrica, manejo de agua, marina, campo de golf y telecomunicaciones. Con el crecimiento de la ciudad destino, muchas de estas áreas evolucionaron hasta convertirse en empresas y estructuras operativas independientes y autosuficientes, reflejando la madurez del ecosistema económico que se estaba creando.

Cap Cana también fue pionero en incorporar el nombre de la República Dominicana como parte de su identidad promocional, reforzando la narrativa del país como destino turístico de clase mundial. En términos de desarrollo inmobiliario, en sus inicios se enfocó en el mercado de segunda y tercera residencia de lujo. Con el tiempo, la estrategia evolucionó hacia la incorporación de hoteles de marcas internacionales y, posteriormente, hacia la atracción de inversionistas y constructores de desarrollos turístico-inmobiliarios que requerían seguridad e infraestructura avanzada.

Hoy convergen turismo de alto valor, plataforma residencial, comercio, educación, servicios, deporte internacional y una comunidad permanente en crecimiento. Más de tres mil familias residen actualmente en la ciudad destino, respaldadas por centros educativos, supermercados, restaurantes, espacios religiosos y servicios profesionales. Esa combinación de turismo, residencia y servicios consolida un modelo económico más resiliente y sostenible, donde el destino funciona no solo como un lugar para visitar, sino como una verdadera ciudad planificada para vivir, invertir y desarrollarse.

¿Cuáles son las 3 apuestas estratégicas de expansión para 2026–2028?

Una de las principales apuestas estratégicas es la expansión del inventario habitacional y el crecimiento poblacional permanente. Al cierre de 2025, el inventario en operación en Cap Cana asciende a más de 9,000 habitaciones entre hoteleras e inmobiliarias, con aproximadamente 7,700 adicionales actualmente en construcción. Una vez completadas, el inventario total superará las 16,500 habitaciones, consolidando uno de los ciclos de expansión más importantes en la historia del destino.

Estas cifras corresponden únicamente a proyectos en fase activa de construcción. No incluyen propiedades vendidas que todavía se encuentran en diseño arquitectónico, estructuración de negocio, financiamiento o procesos de aprobación. En Cap Cana consideramos como “habitaciones en construcción” solo aquellos proyectos que ya están físicamente en obra, lo que permite una lectura más precisa y conservadora del crecimiento real del inventario.

Más allá del número de habitaciones, el verdadero indicador estructural del crecimiento es la expansión de la población residente. Cap Cana se consolida cada vez más como una comunidad permanente. Un reflejo tangible es la diversidad de su comunidad educativa: el colegio internacional dentro del destino reúne estudiantes de más de 27 nacionalidades, evidencia clara de la presencia de familias extranjeras que han decidido establecer residencia formal en la ciudad destino.

Ese crecimiento también se refleja en la evolución laboral, cultural y comunitaria. Existe una comunidad muy vinculada al golf, activa en torneos y eventos como el Cap Cana Golf Cup y Night Golf. De igual manera, la comunidad de pesca deportiva es especialmente sólida, con fuerte participación internacional en torneos emblemáticos como el White Marlin and Blue Marlin Tournament, donde más del 85% de los participantes provienen de más de 10 países, entre ellos Puerto Rico, Estados Unidos, Venezuela, Colombia, Italia, España y naciones de África.

Otra comunidad internacional especialmente importante es la española, con fuerte arraigo dentro del destino. A ello se suman otras comunidades activas vinculadas a la iglesia, programas educativos, escuela de música, exposiciones artísticas y actividades en el centro de arte de la Marina. Todo esto refleja que el crecimiento poblacional va acompañado de una vida comunitaria cada vez más diversa y estructurada.

La consolidación del turismo deportivo, náutico y MICE es otra apuesta estratégica. Estos segmentos permiten posicionar a Cap Cana dentro de calendarios internacionales y reducir la estacionalidad turística. Eventos como el ATP Challenger 175, el IRONMAN 70.3, torneos de golf en Punta Espada Golf Club y Las Iguanas Golf Club, así como torneos internacionales de pesca y fútbol, atraen visitantes durante todo el año y fortalecen el posicionamiento global del destino. Uno de los aspectos que más nos honra es que la República Dominicana, a través de Marina Cap Cana, haya establecido los dos últimos récords del Atlántico en pesca deportiva, modalidad “catch & release”.

Dentro de esta estrategia, el turismo MICE juega un papel importante, pues la ciudad destino cuenta con una de las mayores concentraciones de marcas hoteleras de lujo de origen estadounidense en el Caribe, lo que permite ofrecer instalaciones y servicios adecuados para congresos, reuniones corporativas y eventos internacionales. Este segmento impulsa el turismo de negocios y estadías más prolongadas de ejecutivos que combinan trabajo con experiencias vinculadas a naturaleza, playa, deporte y gastronomía.

La tercera apuesta estratégica es la infraestructura sostenible, resiliente y tecnológicamente avanzada. Cap Cana cuenta con un sistema eléctrico aislado, múltiples motores de emergencia, más del 97% del cableado soterrado, acueducto propio, tratamiento y reúso del 100% del agua recolectada para riego, red vial planificada con aceras, ciclovías y drenaje pluvial, 25 kilómetros de cartpath y cobertura de fibra óptica en el 100% de las áreas residenciales y comerciales. A ello se suma Marina Cap Cana, diseñada “inland”, protegida de fenómenos naturales y convertida en centro de vida social y económica. En conjunto, estas apuestas definen el camino estratégico de Cap Cana hacia una ciudad destino cada vez más sólida, diversificada y preparada para el futuro.

¿Cómo se diseña el real estate turístico para atraer ejecutivos, eventos y estancias largas, y qué métricas validan el modelo?

Hoy el real estate turístico responde a una nueva realidad: el profesional o ejecutivo internacional ya no busca únicamente un lugar para vacacionar, sino un entorno completo donde pueda vivir, trabajar y desarrollar su vida familiar. El trabajo remoto y la movilidad global han cambiado profundamente la forma de trabajar, los criterios de decisión y el estilo de vida. Ya no se evalúa una vivienda como una simple combinación de habitaciones, sala, cocina y baño; se analiza el ecosistema completo donde influyen seguridad, entorno natural, educación, servicios médicos, ocio, conectividad tecnológica, facilidades deportivas, espacios sociales y ambiente laboral.

Ese ecosistema completo es precisamente donde nosotros creamos la inducción para generar comunidad y convertirla en estilo de vida. La combinación de infraestructura, oferta residencial, hoteles, marina, campos de golf, espacios comerciales y servicios permite que un profesional pueda trabajar desde aquí mientras su familia desarrolla una vida cotidiana plena dentro del mismo destino.

Este modelo también ha implicado una evolución en la relación entre desarrollo inmobiliario y hotelería. Tradicionalmente, el hotelero adquiría grandes extensiones de terreno para construir dentro de su propiedad campos de golf, áreas comerciales u otras amenidades. En Cap Cana tenemos un modelo diferente: los operadores hoteleros pueden concentrarse realmente en la gestión del hotel, sin tener que crear toda esa infraestructura complementaria, porque el destino provee un ecosistema consolidado de amenidades que enriquece la experiencia del visitante.

Activos estratégicos como Punta Espada Golf Club, Las Iguanas Golf Club, la Marina Cap Cana, áreas comerciales, espacios gastronómicos y actividades náuticas funcionan como elementos complementarios para todos los hoteles y residencias. Este enfoque permite que cada especialista se concentre en su especialidad y exprese su potencial al máximo nivel de calidad, fortaleciendo al mismo tiempo la experiencia del visitante.

Nuestra visión contempla, además, una expansión de componentes culturales dentro del destino. A mediano plazo vemos de gran importancia el desarrollo de un centro cultural que sirva como punto de encuentro para residentes, visitantes y eventos internacionales, con exposiciones itinerantes, actividades artísticas, experiencias culturales de escala internacional, escuelas de arte, música, pintura, ballet y otras formas de expresión bajo un modelo autosuficiente y sostenible.

Las métricas que validan este modelo se reflejan principalmente en la consolidación progresiva de Cap Cana como comunidad residencial activa y diversa. El crecimiento sostenido de residentes permanentes, la presencia de familias internacionales, el aumento de servicios educativos y comerciales, así como la capacidad de atraer turismo corporativo, deportivo y de estancias prolongadas, evidencian que el destino ya no funciona únicamente como un lugar de visita temporal, sino como un espacio donde las personas deciden vivir, invertir y desarrollar su vida profesional y familiar.

El éxito del real estate turístico también se mide por la capacidad de generación de empleos, construcción de valor agregado, adaptación y entendimiento del mercado y credibilidad. A Cap Cana le ha tomado casi 25 años consolidarse como ciudad destino, dentro de un país cuya economía ha mantenido crecimiento constante en las últimas décadas. En ese proceso, hemos pasado de un turismo de segunda y tercera residencia a una ciudad destino donde coexisten turismo hotelero de lujo, centro de negocios y calidad de vida de manera sostenible.

¿Cómo se traduce Cap Cana en empleo, compras locales y oportunidades para proveedores dominicanos?

En la ciudad destino se generan más de 20,000 empleos directos e indirectos, impactando de manera transversal sectores como construcción, hotelería, alimentos y bebidas, transporte, servicios técnicos, comercio, mantenimiento, seguridad, educación, banca, marina y actividades deportivas internacionales.

Una de las claves de este impacto radica en el propio modelo de desarrollo de Cap Cana, basado en la construcción de alianzas estratégicas para impulsar el crecimiento del destino. Estas alianzas nos han permitido especializar áreas de enfoque y modelos de negocio diversos dentro del mismo ecosistema.

Si tomamos el caso de los desarrolladores inmobiliarios y las empresas constructoras, ellos son aliados que asumen riesgos con nosotros y se dedican al desarrollo y construcción de proyectos específicos. Nosotros, como ciudad destino, otorgamos reglamentaciones de construcción, ordenamientos comunitarios, seguridad, servicios básicos e infraestructura que agregan valor a su producto inmobiliario. Estos aliados son generadores de una masa importante de empleos directos durante las distintas fases de planificación, construcción y operación.

Lo mismo ocurre con otras áreas. En los parques temáticos, por ejemplo, nuestra empresa no necesariamente ha sido la constructora, desarrolladora u operadora, sino quien provee servicios básicos y reglamentaciones para su desarrollo. Este modelo también aplica para hoteles y otras áreas donde no participamos directamente en cada operación, pero sí en la plataforma que hace posible su funcionamiento.

En adición a los grandes desarrollos, existe una red amplia de servicios especializados que sostienen la vida diaria de la comunidad y la operación de las distintas propiedades. Esto incluye mantenimiento de residencias, limpieza de piscinas, jardinería, servicios técnicos, diseño de interiores, arquitectura, ingeniería, equipamiento y otros servicios profesionales vinculados al desarrollo inmobiliario. Toda vivienda o propiedad, ya sea villa o apartamento, requiere servicios técnicos que generan empleos para el país: jardineros, piscineros, chefs, amas de casa, arquitectos de interiores, pintores, entre otros.

En paralelo, cada nueva infraestructura en construcción, desde residencias hasta hoteles, espacios comerciales o amenidades, genera una cadena de demanda que involucra suplidores, profesionales, compra de materiales y contratación de empresas que participan en distintos procesos productivos.

El dinamismo de Cap Cana activa así múltiples cadenas de valor que integran a nuestros aliados estratégicos, a los residentes, propietarios, operadores de empresas turísticas, contratistas de servicios básicos y profesionales de los espacios en construcción y desarrollo constante. Esta convergencia fortalece el tejido empresarial y socioeconómico de la ciudad, multiplica ingresos en comunidades cercanas, diversifica la base productiva y genera oportunidades para la zona y, por ende, para los dominicanos y el país.

¿Qué factores son más relevantes hoy para el viajero corporativo: conectividad, procesos, servicios, seguridad o movilidad?

Hoy el viajero corporativo busca eficiencia integral. La conectividad aérea sigue siendo un factor importante y muchas veces determinante, pero ya no es el único criterio. Los ejecutivos contemporáneos y tomadores de decisiones evalúan un conjunto de condiciones que les permita desplazarse con facilidad y trabajar con eficiencia.

En este contexto, la República Dominicana tiene una gran ventaja regional. Hemos aprendido y aprovechado nuestra ubicación geográfica para construir infraestructuras que complementen esa posición. Existen otros países con ubicaciones estratégicas similares, pero no cuentan con las infraestructuras que hemos venido construyendo durante décadas. La conectividad aérea, terrestre, portuaria y tecnológica del país permite conexión relativamente corta con el Caribe, Centroamérica, Suramérica, Norteamérica y Europa.

Desde Cap Cana es posible acceder no a dos, sino a cuatro aeropuertos internacionales en un radio aproximado de tres horas de distancia: Punta Cana, La Romana, Las Américas y La Isabela. Las vías de acceso terrestre también han evolucionado significativamente, permitiendo conectar la región Este con el Norte y el Sur sin necesidad de atravesar la capital, gracias al desarrollo de nuevas autopistas y corredores viales que reducen tiempos de traslado y mejoran la movilidad logística. A esto se suma la cercanía con los principales puertos del país, lo que fortalece la conectividad marítima para operaciones turísticas y comerciales.

Sin embargo, la decisión del viajero corporativo va más allá del transporte. También se valoran la calidad del alojamiento, la conectividad digital, la seguridad física, los estándares de servicio y el ambiente general del destino. El profesional que viaja por trabajo necesita poder conectarse de inmediato, tener acceso a espacios adecuados para reuniones, desplazarse con facilidad dentro del destino y contar con un entorno organizado y seguro.

Cada vez veremos más interés de marcas internacionales en establecerse en el país. Entiendo que la República Dominicana se encuentra en un momento de madurez donde empezaremos a ver marcas de hoteles de ciudad estableciéndose en áreas no tradicionales como la zona Este. En el caso de Cap Cana, ya se trabaja para integrar hoteles de ciudad dentro del conjunto de infraestructuras. El desarrollo de hoteles de ciudad o modalidades “bed and breakfast” permitirá seguir fortaleciendo el modelo económico y responder mejor a las exigencias del viajero corporativo.

¿Qué acciones implementan para proteger recursos (agua, energía, residuos) sin sacrificar experiencia ni rentabilidad?

La sostenibilidad es parte intrínseca de nuestro desarrollo desde su conceptualización. La planificación forma parte del modelo estructural del destino desde su origen, y nos ha dado la ventaja de ejecutar todo con base en la sostenibilidad. Con el Máster Plan se diseñaron sistemas propios de generación eléctrica, acueducto, telecomunicaciones y manejo de aguas residuales que operan bajo regulaciones ambientales vigentes, pero además bajo estándares internos orientados a optimizar recursos y garantizar eficiencia a largo plazo.

En materia energética, más del 95% de las redes eléctricas del sistema se encuentran soterradas. Esto reduce la contaminación visual, disminuye vulnerabilidades ante fenómenos atmosféricos y mejora la estabilidad del suministro para residencias, hoteles y comercios.

El manejo del agua ha sido otro de los pilares. Cap Cana desarrolló un sistema de acueducto propio y ubica sus fuentes de agua potable a más de 18 kilómetros de la costa, con el objetivo de evitar procesos de salinización del subsuelo y garantizar la calidad y cantidad de agua necesarias para la ciudad destino durante su larga vida.

En cuanto al alcantarillado, el sistema recoge el 100% de las aguas residuales generadas dentro de la ciudad destino y las trata en una planta especializada para luego reutilizarlas en el riego de campos de golf y áreas verdes, reduciendo significativamente la demanda de agua potable y cerrando el ciclo del recurso bajo un modelo de aprovechamiento sostenible.

En telecomunicaciones, la ciudad cuenta con fibra óptica soterrada en todas las áreas residenciales y comerciales actualmente en operación, garantizando conectividad de alta capacidad mientras elimina la contaminación visual asociada a cableados aéreos. Además, se han implementado programas para la gestión responsable y reciclaje de componentes tecnológicos y plásticos duros provenientes de equipos en desuso.

Un actor clave en este esfuerzo es la Fundación Cap Cana, brazo ejecutor de muchas de las iniciativas ambientales y sociales del destino. A través de la fundación se desarrollan programas permanentes de conservación, educación ambiental y gestión responsable de recursos, alineados con la visión de sostenibilidad de largo plazo.

La Fundación impulsa programas como NUVI PET, Tapitas por Quimio y Botellas de Amor, que promueven reciclaje, reúso y conciencia ambiental dentro de la comunidad. Otro programa emblemático es el rescate y conservación de abejas, mediante el traslado de colmenas a apiarios especializados para proteger a los polinizadores. También desarrolla un vivero especializado en flora nativa y endémica; en 2025 este programa fue reconocido por la Asociación de Industrias de la República Dominicana (AIRD) por su plan de conservación de plantas nativas y endémicas.

En coordinación con el Ministerio de Medio Ambiente y Recursos Naturales, la Fundación participa además en la protección de ecosistemas costeros, incluyendo programas de monitoreo, restauración y reproducción de corales que contribuyen a la recuperación de arrecifes y a la conservación de la biodiversidad marina.

¿Qué valora el inversionista internacional cuando evalúa República Dominicana y Cap Cana?

El inversionista internacional busca, ante todo, preservar y hacer crecer su patrimonio en el tiempo. Por eso analiza una combinación de factores estructurales que garanticen estabilidad y previsibilidad: estabilidad macroeconómica, seguridad jurídica y física, claridad del marco regulatorio, incentivos a la inversión y capacidad de crecimiento sostenido del mercado.

En el caso de la República Dominicana, varios de estos pilares han demostrado solidez durante las últimas décadas. El país ha mantenido un crecimiento económico sostenido dentro de la región y una estabilidad monetaria notable. De hecho, el peso dominicano ha mostrado una de las trayectorias más estables de América Latina en los últimos 30 años, lo que genera confianza en los inversionistas que buscan proteger el valor de sus activos frente a fluctuaciones cambiarias.

A esto se suma un marco legal que incentiva la inversión en sectores estratégicos, especialmente en el turismo, a través de instrumentos como CONFOTUR, que ha permitido atraer capital internacional, desarrollar infraestructura hotelera y fortalecer la competitividad del país como destino de inversión.

Otro elemento clave es la seguridad jurídica. El inversionista necesita reglas claras, instituciones que funcionen y la certeza de que los derechos de propiedad serán respetados. Cuando estos factores se combinan con estabilidad macroeconómica y oportunidades reales de crecimiento, el país se convierte en un entorno atractivo para inversiones de largo plazo.

A nivel de infraestructura, la República Dominicana también ha logrado avances importantes en conectividad aérea, puertos, carreteras y servicios turísticos. La ubicación geográfica estratégica en el Caribe facilita la conexión con América del Norte, América Latina y Europa, lo que amplía el alcance de las inversiones vinculadas al turismo, el comercio y los servicios.

En el caso específico de Cap Cana, estos atributos del país se complementan con estándares adicionales propios de una ciudad destino planificada. El proyecto opera bajo regulaciones nacionales, pero también cuenta con normas internas que elevan los estándares de desarrollo urbano, calidad de construcción y ordenamiento territorial.

Por eso, cuando un inversionista adquiere una propiedad en Cap Cana no está comprando únicamente un inmueble, sino participando en un ecosistema urbano estructurado. Ese ecosistema incluye infraestructura propia de servicios como energía, acueducto, telecomunicaciones y red vial interna, así como cercanía a varios aeropuertos internacionales y activos ancla de prestigio como Marina Cap Cana, Punta Espada Golf Club, Las Iguanas Golf Club y la presencia de marcas hoteleras internacionales. En conjunto, estos factores crean un entorno donde el inversionista percibe que su capital no solo está protegido, sino que tiene potencial de apreciarse con el tiempo.

¿Qué reglas y estándares necesita un destino para crecer de manera sostenible?

Los estándares internacionales siempre son buenos parámetros para demostrar calidad y éxito. Son candados de seguridad e inversión. Cap Cana ha sido un gran ejemplo desde sus inicios. Buscamos aliados internacionales que sumaran calidad para construir nuestra ciudad destino. Ningún aliado internacional pone su marca y nombre en riesgo cuando no existen reglas claras, planificación de largo plazo y estándares consistentes que se respetan en el tiempo.

En el caso de Cap Cana, uno de los pilares del desarrollo ha sido precisamente la existencia de reglamentaciones bien definidas desde el inicio. El destino se rige por una declaración maestra que establece el marco general de planificación territorial y desarrollo urbano. A partir de esa base se estructuran normativas específicas para cada componente de la ciudad, incluyendo regulaciones hoteleras, lineamientos para desarrollos inmobiliarios y regímenes de condominios con reglas particulares de operación y convivencia.

Este conjunto de normas permite mantener coherencia en el crecimiento, preservar estándares de calidad y garantizar una convivencia ordenada entre residentes, inversionistas y visitantes. Un destino sostenible también necesita estándares internacionales en diseño, operación y gestión. Nosotros apostamos por alianzas estratégicas con firmas y marcas internacionales reconocidas en planificación urbana, hotelería, desarrollo inmobiliario, marina y campos de golf. Estas alianzas aportaron conocimiento técnico, experiencia global y modelos operativos probados que elevaron el nivel del proyecto desde su concepción.

Esa colaboración con expertos internacionales permitió estructurar el Máster Plan con visión integral y desarrollar activos emblemáticos del destino. Además, la presencia de marcas internacionales genera un efecto multiplicador. Para el inversionista, esto reduce riesgos porque participa de una ciudad organizada donde cada componente opera bajo parámetros profesionales y una visión común de largo plazo.

Si tuviera que resumir la próxima década del turismo dominicano en 3 prioridades, ¿cuáles serían?

La primera prioridad es el fortalecimiento del capital humano dominicano. El verdadero diferenciador competitivo es la capacidad de su gente. En un mundo donde la tecnología avanza con rapidez —digitalización, inteligencia artificial, automatización, redes sociales y nuevas formas de comunicación— los profesionales debemos reinventarnos constantemente. Esto implica formación continua, actualización tecnológica y una cultura de servicio alineada con estándares internacionales. El sistema educativo, las empresas privadas y el sector público deben seguir trabajando juntos para garantizar que la fuerza laboral dominicana evolucione al mismo ritmo que el mercado global.

La segunda prioridad es la inversión continua en infraestructura sostenible. Un destino competitivo necesita carreteras eficientes, aeropuertos con capacidad de expansión, puertos y marinas, sistemas de transporte, parques, espacios públicos, hoteles, restaurantes, centros culturales y áreas verdes. La infraestructura no solo facilita el crecimiento del turismo; también mejora la calidad de vida de las comunidades que lo sostienen. Cuando se planifica con criterios de sostenibilidad, permite al país crecer de manera ordenada y mantener su competitividad internacional.

La tercera prioridad es la diversificación hacia segmentos de alto valor agregado. El turismo dominicano ha demostrado fortaleza en el modelo tradicional de sol y playa, pero también debe ampliar la oferta hacia nichos especializados que atraigan visitantes con mayor gasto y permanencia. Esto incluye turismo deportivo, médico, corporativo y residencial, así como turismo de bodas, cultural, gastronómico, de bienestar, ecológico, náutico, de pesca deportiva, de lujo inmobiliario exclusivo y turismo comunitario. La diversificación permite reducir estacionalidad, ampliar mercados y posicionar al país como un destino completo capaz de responder a distintos perfiles de viajeros.

Existirán muchos otros pilares importantes que debemos tener presentes y trabajarlos en paralelo; pero la educación será siempre evolutiva y adaptativa, las infraestructuras tendrán que seguir modernizándose y la diversificación permitirá responder a nuevas demandas en un mundo de evolución constante e inteligencia artificial.

Factores clave

• Más de 9,000 habitaciones en operación al cierre de 2025 y aproximadamente 7,700 en construcción, para un inventario proyectado superior a 16,500 habitaciones.
• Una comunidad permanente de más de 3,000 familias residentes y un colegio internacional con estudiantes de más de 27 nacionalidades.
• Generación de más de 20,000 empleos directos e indirectos en construcción, hotelería, servicios, comercio, marina, educación y actividades deportivas.
• Un modelo de infraestructura con 100% de aguas residuales recolectadas y tratadas, más del 95% de redes eléctricas soterradas y cobertura de fibra óptica en el 100% de las áreas residenciales y comerciales en operación.

La visión que expone Jorge Subero aporta una lectura madura del turismo como plataforma económica integral: una donde la infraestructura no solo sostiene la experiencia del visitante, sino también la confianza del inversionista, el crecimiento del empleo y la consolidación de comunidades permanentes. Su planteamiento conecta planificación, tecnología, sostenibilidad y valor social con una lógica de largo plazo que resulta especialmente pertinente para el momento que vive la República Dominicana. Cuando un destino logra pasar de la promoción a la estructura, y de la ocupación a la residencia y la inversión, deja de competir solo por atractivo natural y empieza a competir por permanencia, resiliencia y legado.

                                                                                                                          Brenda Morales Mejía

Con una visión centrada en transparencia, institucionalidad e innovación, Brenda Morales Mejía lidera desde la Dirección Técnica de CONFOTUR un modelo de acompañamiento al inversionista que busca reducir fricción, elevar la certeza regulatoria y alinear cada proyecto con la estrategia turística del país. Bajo su gestión, la Unidad Central de Trámites Turístico (UCTT) se consolida como palanca de eficiencia y trazabilidad, mientras el enfoque técnico incorpora impacto territorial, generación de empleo y coherencia normativa. Sus respuestas conectan incentivos, gobernanza y reputación país con métricas verificables: para 2025, reporta más de 50 mil nuevas habitaciones aprobadas y una inversión superior a US$3.6 mm, además de estimaciones sectoriales de 184,447 empleos, US$450 mm en impuestos y US$5,537 mm de impacto en el PIB. En la edición “Del visitante al inversor: la apuesta turística 2026”, su propuesta coloca a CONFOTUR como punto de confianza para transformar intención de inversión en ejecución real.

Desde CONFOTUR, ¿cómo traduce su gestión en crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura institucional y reputación país, y qué 2–3 indicadores usan para demostrar ese impacto (antes/después) a un inversionista?

La gestión de este Ministerio de Turismo se ha enfocado desde su inicio en una administración integral, basada en la transparencia, la institucionalidad y la innovación. En ese contexto, la Dirección Técnica ha alineado su equipo bajo una visión común orientada a facilitar la inversión turística, garantizando al mismo tiempo el cumplimiento de la normativa aplicable y la coherencia con la estrategia de desarrollo turístico del país.

Hemos impulsado una filosofía de trabajo de la Dirección Técnica de CONFOTUR, orientándola hacia un enfoque estratégico y de innovación que acompañe activamente al inversionista, impactando dimensionalmente en aspectos importantes, como:

a) Crecimiento: Se ha estructurado todo un departamento que evalúa los proyectos con un criterio técnico, pero sobre todo atendiendo a la necesidad y circunstancia del desarrollo de cada destino y, claro, del propio proyecto a lo largo de su construcción y puesta en marcha. Observando por supuesto la normativa legal aplicable, pero cuidando de ver la visión país y lo que con esto conlleva en términos de generación de empleos y la dinamización de toda la economía.

b) Innovación: Se ha promovido un modelo de evaluación y automatización de los procesos a través de la Unidad Central de Trámites Turístico (UCTT), lo que permite hacer el proceso más eficiente y transparente.

c) Rentabilidad: La rigurosidad en la evaluación de los proyectos bien estructurados y presentados, tanto en su permisología como en su formulación, permiten que el incentivo fiscal sea bien asignado, maximizando el retorno económico tanto para el desarrollador como para el Estado que hace el sacrificio esperando el mismo de manera real, seria y cierta.

d) Cultura institucional: Desde el momento que la institución es rigurosa en la observancia de los procesos y busca la innovación, invita a la transparencia a pasar al frente, y este ha sido el fundamento principal para la eficiencia de esta gestión, elevando la credibilidad y fomentando la toma de decisiones sustentada en datos, criterios, planificación integral y la institucionalidad.

e) Reputación país: Proyectar nuestro país como un destino confiable para las inversiones inicia con una buena gestión y el acompañamiento al inversionista, siendo esta nuestra insignia. Tanto los inversionistas locales como los extranjeros han encontrado una DTC y un Consejo de CONFOTUR que los escucha, orienta y no hay mejor reputación, en efecto multiplicador, que la correcta comunicación e interlocución con los usuarios. Ha sido el modelo de esta gestión la alianza público-privado; sinergia que ha sido el ancla y, por supuesto, ha devuelto una confianza importante al sector privado y por ende a los inversionistas.

Definitivamente, para el inversionista hay aspectos importantes: una data clara, comparable y confiable. Con esto diría que podemos presentar 3 indicadores transversales que pueden demostrar ese antes y después de la gestión de la Dirección Técnica de CONFOTUR:

1- Tiempos de aprobación y puesta en marcha de los proyectos: esto mide la eficiencia institucional y la certeza del proceso. La UCTT vino a dar claridad y respuesta al proceso de evaluación de los proyectos hasta la obtención de una resolución digitalizada.

2- Materialización de proyectos aprobados: la cantidad de proyectos ha incrementado gradualmente, diversificando la oferta de alojamiento y la forma de hacer turismo. Por ejemplo, para el recién año 2025, el CONFOTUR ha aprobado más de 50 mil nuevas habitaciones para una inversión que supera los US$3.6 mm; entre las aprobaciones se encuentran hoteles, proyectos turísticos inmobiliarios y ofertas complementarias, lo que se traduce en la diversificación de la oferta de alojamiento para el turista y la modalidad, por dicha diversificación, de hacer turismo a lo largo de todas aquellas zonas del país impactadas.

3- Retorno económico y encadenamiento productivo: permitiendo medir la rentabilidad ampliada y sostenibilidad en el modelo de negocio presentado. Esto le permite reducir riesgos al inversionista y fortalecer la operación de los proyectos.

Es importante resaltar que el Ministerio de Turismo, en sus estimaciones para el año 2025, resalta que la inversión en el sector turismo ha generado un estimado de aproximadamente 184,447 plazas de empleos, así como la generación de más de US$450 mm en impuesto; a su vez, destaca un impacto de aproximadamente US$5,537 mm del PIB.

Esto, de manera sistémica y trabajado con las estrategias necesarias, permitirá medir no solo la llegada de turistas sino nuevas inversiones extranjeras, incluso inversión local que cada vez es mayor.

Para el año 2026 esperamos que más de 60 nuevos proyectos de inversión finalicen permisología y puedan optar por una clasificación definitiva, lo que pudiera traducirse a una inversión de aproximadamente US$3.5 mm y más de 20 mil nuevas habitaciones aproximadamente.

Cuando un desarrollador evalúa República Dominicana, ¿cómo explica CONFOTUR -con un ejemplo concreto— el valor de la Ley 158-01 en términos de riesgo reducido + certidumbre + retorno, y qué cambia en el proyecto al acogerse (tiempo/costo/tributación)?

Siendo el interés del Estado dominicano el desarrollo de los destinos y una inversión extranjera segura, debe el mismo convertirse en un socio estratégico para el inversionista. Esto, por supuesto, exigirá una alineación del interés del inversionista vs. lo permitido en la normativa y el interés del Estado, a través de políticas públicas que permitan que, en muchos casos, esa inversión pueda generarse, y ya en casos muy particulares como vemos en nuevos destinos de desarrollo, como es el caso de Miches y Pedernales, donde el sector público y el privado han debido asociarse y trabajar mano a mano para poder lograr un todo y acompañar al inversionista.

La mayor incertidumbre que puede tener un inversor, sobre todo el extranjero, no es solo por temas del mercado sino también de los tiempos de los procesos; y por eso desde la Dirección Técnica de CONFOTUR hemos adoptado una posición de interlocutores de esa inversión, ya que al ser el último eslabón luego de la permisología, ya normalmente el inversionista viene agotado. Es por eso que, a través de nuestra Unidad Central de Trámites Turístico (UCTT), buscamos aportar seguridad y transparencia en los procesos y, por supuesto, colaborando a la interacción con otras instituciones como aliados estratégicos de la inversión y de sus inversionistas.

¿Qué 2 decisiones operativas han tenido mayor efecto en reducir tiempos o fricción de aprobación/seguimiento, y qué resultado puede mostrar en números (días promedio, % retrabajos, % expedientes completos a la primera)?

Con la implementación de la UCTT desde el año 2022, se ha logrado todo un proceso de agilización, estandarización y reducción en los plazos de revisión documental, seguimiento y aprobación de expedientes; sin contar la transparencia a la que ha llevado su implementación.

Por igual, ha permitido interoperar con otras instituciones y, a la vez, estas con los usuarios, lo que permite que la comunicación sea efectiva y que los tiempos de cumplimiento de ambas partes sean menores.

Hemos podido ver cómo la cantidad de expedientes ha incrementado, pero por igual la cantidad de respuestas otorgadas en menor tiempo.

Otra decisión acertada es la invitación a los promotores a exponer, en caso de complejidad de los proyectos, a la mesa del consejo, permitiendo con esto, por igual, que ambas partes puedan interactuar y responder inquietudes que muchas veces no quedan bien plasmadas y provocan retrasos en la evaluación o confusión para la misma.

Sin dejar de mencionar el seguimiento activo por parte de la DTC al desarrollador e inversionista en caso de ser requerido el completivo de información o esclarecer cualquier inquietud en su fase de evaluación.

¿Qué transformación tecnológica o de datos considera imprescindible para que CONFOTUR sea “ventanilla de confianza” del inversor, y qué métrica usaría para validar su adopción (productividad por analista, trazabilidad, SLA, satisfacción del usuario)?

La implementación de la UCTT ha sido imprescindible para esta transformación que ya es real en CONFOTUR; permite, como mencionaba anteriormente, agilizar todo un trámite burocrático, pero igual cuantificar los proyectos en desarrollo y los que se desarrollarán en los próximos años, sobre todo en términos de inversión y número de habitaciones proyectadas.

Ahora bien, el próximo paso que estamos dando es la implementación de la gobernanza a nivel del consejo, desde la toma de la decisión. Actualmente, estamos en la fase final de implementación de una herramienta que permitirá que las tomas de decisiones sean totalmente automatizadas y que puedan ser registradas; esto implica aún más transparencia en el proceso.

Desde su rol, ¿qué ajustes regulatorios o de incentivos harían más atractiva la inversión vinculada a MICE (centros de convenciones, hoteles corporativos, oferta complementaria), y qué indicador pediría para medir impacto (ocupación anual, gasto por visitante, empleo formal)?

Para el Ministerio de Turismo, el turismo MICE tiene una gran importancia; como pueden ver, se proyecta la construcción del nuevo centro de convenciones en Santo Domingo. Esto permitirá toda una dinámica económica no solo en el sector turismo sino en general, que se generará a partir de todo lo que ocurra allí, y con esto nuevas oportunidades de más hoteles y ofertas complementarias se estarán generando, algunas ya acogidas o por acogerse a la Ley 158-01, la cual contribuye a través de sus incentivos a la construcción de nuevos hoteles, ofertas complementarias como es el caso de restaurantes temáticos, el propio centro de convenciones y otras actividades que se podrían generar.

En general, la inversión en este segmento estará y desde la DTC estaremos apoyándola; y como siempre, muchos de estos proyectos MICE se generan con un plan estratégico, del cual el acompañamiento técnico y la coordinación interinstitucional siempre es generada, en muchos casos lideradas por el propio MITUR.

En proyectos inmobiliarios turísticos, ¿cómo equilibra CONFOTUR rentabilidad y sostenibilidad para proteger reputación del destino, y qué mínimos medibles exigiría/reportaría (empleo local, compras a suplidores, huella/eficiencia, cumplimiento territorial)?

El turismo inmobiliario ha tomado una importancia en términos de incentivos fiscales; la gran mayoría son proyectos estructurados desde master plan que generan una inversión importante a largo plazo y, por ende, conllevan un tratamiento diferenciador de cualquier proyecto inmobiliario de residencia permanente.

Este tipo de proyectos genera un flujo de empleos importante, por el tipo de operación que conllevan, así como la exigencia en términos de terminación, estandarización y normativa que deben cumplir.

Muchos de estos proyectos son conceptualizados para que, desde su desarrollo constructivo hasta su operatividad, estén diseñados bajo los más altos estándares de sostenibilidad.

Por igual, en la actualidad el cambio de muchas marcas hoteleras a una operación bajo el esquema de branded residences ha revolucionado la forma de hacer turismo y de lo que el propio turista busca. Es por eso que el CONFOTUR debe ir acorde con el entendimiento de la exigencia del turista de hoy, el negocio y la normativa aplicable como forma de apoyar la dinámica que se genera en el turismo como motor fundamental de nuestra economía.

Factores Clave

• La UCTT se posiciona como palanca de eficiencia, trazabilidad y transparencia, con resoluciones digitalizadas y estandarización de expedientes.
• En 2025 se reportan más de 50 mil habitaciones aprobadas y una inversión superior a US$3.6 mm, con foco en diversificación (hoteles, inmobiliario turístico y oferta complementaria).
• La propuesta prioriza certeza regulatoria y acompañamiento: “interlocución” para reducir desgaste del inversionista tras la permisología.
• Para 2026 se proyectan más de 60 proyectos en ruta a clasificación definitiva, estimando ~US$3.5 mm y ~20 mil habitaciones.

En esta conversación, la directora de CONFOTUR traza una línea directa entre gestión pública y confianza inversionista: transparencia operativa, coordinación interinstitucional y datos comparables como lenguaje común para decidir. Sus métricas —habitaciones aprobadas, inversión movilizada y proyecciones de proyectos— conectan la promesa de la Ley 158-01 con ejecución real, especialmente en nuevos polos donde el riesgo percibido es mayor. La digitalización y la gobernanza automatizada apuntan a una reputación país sostenida por procesos verificables, no por discurso.

Su aporte deja un legado claro: cuando la tecnología ordena el proceso y las métricas cuentan la historia, la inversión fluye con más certeza y mayor impacto social y económico. El futuro del turismo dominicano se juega en esa ecuación: confianza medible y desarrollo territorial sostenible.

                                                                                                             Juan Manuel Martín de Oliva

Con más de tres décadas de trayectoria, Juan Manuel Martín de Oliva ha sido el arquitecto financiero detrás de la consolidación turística en la República Dominicana. Bajo su liderazgo en el Banco Popular Dominicano el mayor financiador histórico del sector, la entidad ha estructurado una cartera que supera los US$1,900 millones, impulsando la creación y renovación de 32,000 habitaciones. En un contexto global donde la incertidumbre geopolítica reconfigura las rutas aéreas, Martín de Oliva ha sabido capitalizar la estabilidad macroeconómica del país para atraer capital internacional, que hoy representa el 60% de su cartera. Como Presidente del Clúster Turístico de Santo Domingo, su visión trasciende el sol y playa, apostando por el segmento MICE (reuniones, incentivos, congresos y exposiciones) y desarrollos de uso mixto que garantizan operatividad los 365 días del año. Su gestión es el reflejo de un liderazgo con propósito: aquel que transforma cada dólar invertido en empleo formal, sostenibilidad y un legado de valor social que fortalece la competitividad del destino para 2026.

¿Cómo está capitalizando República Dominicana esta ventaja estructural para atraer capitales que antes miraban hacia Europa o Asia?

Cuando el mundo se fragmenta, la distancia deja de ser solo geográfica y pasa a ser operativa, regulatoria y de riesgo. La República Dominicana está capitalizando esa realidad con tres ventajas estructurales muy claras: proximidad a los principales mercados emisores, especialmente Estados Unidos y Canadá; estabilidad macroeconómica y jurídica en la región; y una trayectoria probada como destino confiable para la inversión turística. Hoy vemos capital que antes miraba hacia Europa del Este o ciertas zonas de Asia, reorientándose hacia el Caribe, y en particular hacia nuestro país, no solo por rentabilidad, sino por previsibilidad y capacidad de ejecución. Y hay algo más que los números no siempre reflejan: la confianza que genera un país que ha demostrado, una y otra vez, que cumple. En este contexto, República Dominicana no compite solo como destino turístico, sino como plataforma de inversión resiliente.

Con una cartera turística que supera los US$1,900 millones en el Grupo Popular: ¿Qué indicadores de salud financiera y seguridad jurídica destaca el banco ante los inversores extranjeros para que el 60% de su cartera sea capital internacional?

El hecho de que aproximadamente el 60% de nuestra cartera turística esté respaldada por capital internacional no es casual. Los inversores valoran tres elementos clave: seguridad jurídica y respeto a la inversión extranjera; fortaleza del sistema financiero dominicano, con niveles de morosidad consistentemente bajos según indicadores del sistema; y el "track record" del país en desarrollo turístico sostenible y rentable. Desde el Banco Popular Dominicano complementamos esto con estructuras financieras sofisticadas, acompañamiento cercano y conocimiento profundo del sector, lo que genera confianza en todas las etapas del proyecto.

El Banco Popular ha impulsado la renovación de más de 32,000 habitaciones: ¿Hacia qué nuevos modelos de negocio está mutando el financiamiento hotelero en 2026? ¿Estamos pasando de la construcción de hoteles a la creación de ecosistemas de uso mixto?

Estamos viendo una transformación clara. El financiamiento ya no se concentra únicamente en activos hoteleros tradicionales, sino en modelos híbridos y ecosistemas de uso mixto: turismo más residencial, turismo más "wellness", turismo más "retail" y experiencias, y "branded residences" (residencias de marca). Esto responde a una lógica de diversificación de ingresos y maximización del valor del activo. En ese sentido, estamos evolucionando de construir hoteles a desarrollar destinos integrales donde el inversionista participa en múltiples capas de valor.

Como Presidente del Clúster Turístico de Santo Domingo: ¿Cuál es la estrategia financiera para que la Capital deje de ser solo una "puerta de entrada" y se consolide como un producto de inversión inmobiliaria y corporativa de alto rendimiento?

La ciudad de Santo Domingo tiene todo para dejar de ser solo puerta de entrada y convertirse en destino en sí mismo. Para esto, la estrategia desde el Clúster Turístico se apoya en tres pilares: gastronomía como eje de posicionamiento, desarrollo de infraestructura clave como el Centro de Convenciones, y la puesta en valor de la Ciudad Colonial. Desde el punto de vista financiero, esto implica estructurar proyectos urbanos con vocación turística y corporativa que generen flujo constante, revalorización inmobiliaria y atracción de inversión institucional. Pero más allá de la estrategia, hay un criterio claro: Santo Domingo no solo debe ser visitada, debe ser vivida… y también se debe generar la confianza para que se invierta en ella. Cuando logramos que alguien decida quedarse, invertir o desarrollar aquí, es cuando realmente el turismo cumple su propósito como motor de desarrollo y generador de empleos.

El segmento MICE y el turismo urbano operan 365 días al año: ¿Cómo está estructurando el banco los financiamientos para proyectos que buscan romper la estacionalidad y garantizar un flujo de caja constante para el inversor?

El gran reto es la estabilidad del flujo de caja. Para proyectos MICE (reuniones, incentivos, congresos y exposiciones) y turismo urbano, estructuramos financiamientos considerando ingresos diversificados (eventos, corporativo, ocio), contratos ancla o alianzas estratégicas, y modelos operativos menos estacionales. Además, incorporamos análisis de sensibilidad más exigentes y esquemas de repago alineados con la naturaleza del activo. El objetivo es claro: asesorar a nuestros clientes y convertir activos turísticos en vehículos de inversión con comportamiento predecible.

En la reciente ITB Berlín, el Popular se consolidó como socio estratégico global: ¿Qué tipo de proyectos están evaluando hoy (de los 17 en carpeta por US$2,300 millones) que marquen un antes y un después en la infraestructura inteligente del país?

De los proyectos en carpeta, estamos viendo iniciativas que marcarán un punto de inflexión en cuatro dimensiones: infraestructura inteligente y sostenible; desarrollos turísticos de gran escala con uso mixto; proyectos orientados a experiencias diferenciadas (bienestar, lujo, cultura); y el crecimiento de nuevos polos turísticos bajo criterios de planificación sostenible. Muchos de ellos integran tecnología, eficiencia energética y planificación territorial avanzada, lo que eleva el estándar del destino y su competitividad global.

Ante el aumento de costos de combustible y disrupciones aéreas que usted menciona: ¿Qué rol juega el financiamiento bancario en la modernización de la conectividad y la logística turística para mantener la competitividad del destino?

La conectividad es hoy un factor crítico. El financiamiento bancario juega un rol clave en la modernización de aeropuertos, mediante alianzas entre el sector público y privado, la expansión de rutas, la mejora de infraestructura logística y la eficiencia operativa del ecosistema turístico. En un entorno de costos crecientes y disrupciones, la capacidad de financiar soluciones que reduzcan la fricción en la movilidad es determinante para sostener la competitividad del país.

Usted gestiona la relación con el sector que genera miles de empleos: ¿Cómo se mide hoy el "retorno social" de una inversión turística? ¿Qué importancia tiene el cumplimiento de estándares ESG para que un proyecto sea bancable en 2026?

Hoy no basta con medir el retorno financiero. El “retorno social” se evalúa en función de la generación de empleo formal, los encadenamientos productivos locales, el impacto en comunidades y la sostenibilidad ambiental. Los criterios ESG (ambientales, sociales y de gobernanza) ya no son opcionales; son un requisito para cualquier transacción o proyecto. En el Banco Popular Dominicano integramos cada vez más estos estándares en el análisis de riesgo, porque entendemos que los proyectos sostenibles son también financieramente más resilientes en el largo plazo, y entendemos como un deber indelegable el trabajar para preservarlos.

"Trade-off" de liderazgo: En un contexto de volatilidad global, ¿qué tipo de activos turísticos ha decidido el Banco Popular priorizar para proteger la calidad crediticia superior que reporta la Superintendencia de Bancos?

En un contexto global incierto, hemos priorizado activos que combinen una alta calidad operativa, ubicaciones consolidadas o con alto potencial probado, y modelos de negocio diversificados. Esto incluye hoteles de marcas internacionales, desarrollos mixtos y proyectos con fuerte respaldo institucional. La clave es proteger la calidad crediticia manteniendo exposición a activos que generen ingresos estables y sostenibles. Y, por supuesto, mantener relaciones de negocios con inversores que compartan nuestros mismos valores.

Tras más de tres décadas de relación con la industria: ¿Cuál es la visión de legado que impulsa desde su posición para que el turismo dominicano no solo crezca en volumen, sino en profundidad de valor para el inversor y la sociedad?

Después de más de tres décadas en el sector, mi visión es clara: el turismo dominicano no puede medirse solo en número de visitantes, sino en valor generado por visitante. El verdadero reto es evolucionar hacia un modelo que atraiga inversión de calidad, genere bienestar en las comunidades, fortalezca nuestra identidad cultural y sea sostenible en el tiempo. Siempre he creído que el turismo bien hecho crea oportunidades que trascienden generaciones. Lo he visto en proyectos, en comunidades y en familias que han crecido junto al desarrollo del sector. Mi compromiso, desde el Banco Popular y el Clúster Turístico, es contribuir a construir un turismo que no solo crezca, sino que trascienda. Porque al final, más que financiar proyectos, estamos ayudando a construir país de forma responsable e inclusiva. Y construir país, en esencia, es también construir futuro para las nuevas generaciones.

Factores clave

• Solidez Financiera: Cartera turística del Grupo Popular superior a los US$1,900 millones, con un 60% proveniente de capital extranjero.
• Expansión Estratégica: Evaluación de 17 nuevos proyectos por un valor total de US$2,300 millones, enfocados en infraestructura inteligente y nuevos polos.
• Evolución del Modelo: Transición de la hotelería tradicional hacia ecosistemas de uso mixto y modelos híbridos (residencial, wellness, corporativo).
• Mandato ESG: Los criterios ambientales, sociales y de gobernanza son hoy requisitos indispensables para la bancabilidad y resiliencia de los activos.

La exposición de Juan Manuel Martín de Oliva revela que el liderazgo en el sector turístico dominicano ha dejado de ser meramente promocional para convertirse en un ejercicio de ingeniería financiera y estratégica. Su capacidad para conectar la estabilidad jurídica con la atracción de capital internacional demuestra que el país ha alcanzado la madurez necesaria para competir como una plataforma de inversión de clase mundial. Al integrar los criterios ESG no como una tendencia, sino como una métrica de riesgo y rentabilidad, el Banco Popular garantiza que el crecimiento del sector sea tan sólido como inclusivo. El legado de Martín de Oliva se cimenta en la visión de un turismo que no solo ocupa habitaciones, sino que desarrolla comunidades y blinda la economía nacional ante la volatilidad global.

El futuro del turismo dominicano no se cuenta en llegadas, sino en la profundidad del valor que deja en su territorio. Es, en esencia, la transformación definitiva del visitante en el socio estratégico del desarrollo nacional.

El encuentro se ha convertido en una cita esperada dentro del calendario de la comunidad empresarial, precisamente porque no se limita a celebrar trayectorias, sino que promueve una reflexión aplicada sobre cómo se construye liderazgo en entornos marcados por la velocidad, la transformación tecnológica y la necesidad de actuar con coherencia. En esta quinta edición, el enfoque estuvo centrado en una idea que atravesó toda la agenda: el propósito no como discurso, sino como criterio para decidir, dirigir y ejecutar.

La jornada se inició con la participación de Betty Soto, viceministra de Eficiencia Energética, quien asistió en calidad de autoridad invitada. En sus palabras, destacó la importancia de promover liderazgos capaces de combinar visión, responsabilidad y acción, subrayando que los desafíos actuales requieren perfiles que entiendan el impacto de sus decisiones más allá de los resultados inmediatos. Su intervención marcó el tono institucional del encuentro, conectando el liderazgo femenino con el desarrollo sostenible y la necesidad de fortalecer la confianza en las organizaciones.

La bienvenida oficial estuvo a cargo de Isabel Figueroa de Rolo, fundadora y directora editorial de Factor de Éxito, quien ancló el tema central del evento en una idea sencilla pero determinante: la coherencia como base de la confianza. Durante su intervención, planteó que en un contexto dominado por la automatización, la inteligencia artificial y la aceleración de los procesos, la credibilidad se convierte en uno de los activos más valiosos para cualquier líder.

Su mensaje giró en torno a una reflexión práctica sobre el liderazgo: cuando lo que se dice y lo que se hace coinciden, se genera confianza; y cuando existe confianza, se construyen relaciones, equipos y proyectos capaces de sostenerse en el tiempo. Este planteamiento conectó con la esencia del encuentro, que desde su primera edición ha buscado promover un liderazgo realista, orientado a la ejecución y consciente del impacto que tiene cada decisión.

La agenda continuó con la intervención de Jenniffer Arias, quien presentó la conferencia titulada “Mentoría y sponsorship: cómo acelerar el pipeline femenino en alta gerencia”. Su exposición abordó uno de los temas más relevantes en la conversación actual sobre liderazgo: la necesidad de crear estructuras que permitan que más mujeres accedan a posiciones de decisión. Más allá de la motivación, planteó la importancia de establecer mecanismos concretos de acompañamiento, visibilidad y patrocinio profesional que faciliten el crecimiento dentro de las organizaciones.

Posteriormente, el público participó en la conferencia “Gobernar la complejidad: estrategia, IA y liderazgo ejecutivo”, impartida por Yermys Peña, quien ofreció una mirada enfocada en la toma de decisiones en contextos de alta incertidumbre. Su intervención conectó la estrategia empresarial con el uso inteligente de la tecnología, destacando que la inteligencia artificial no sustituye el criterio del líder, sino que exige mayor claridad para distinguir entre lo urgente y lo verdaderamente importante.

El mensaje resonó especialmente entre los asistentes al enfatizar que liderar hoy implica filtrar información, priorizar con rigor y mantener el foco en aquello que realmente genera valor.

El encuentro contó además con la participación internacional de Claudia Cárdenas, quien desarrolló la keynote “Liderazgo en la era de la IA: decisiones que no puedes delegar”. Su intervención aportó una perspectiva orientada a la alta dirección, conectando el liderazgo con la cultura organizacional, la responsabilidad ejecutiva y la necesidad de tomar decisiones que sostengan resultados sin perder el sentido humano.

En su exposición, subrayó que la tecnología puede optimizar procesos, pero no reemplaza la capacidad de juicio, la empatía ni la responsabilidad que implica dirigir equipos y organizaciones. Este enfoque reforzó la idea central del evento: el propósito no es un concepto abstracto, sino un marco que orienta decisiones complejas.

Uno de los momentos más enriquecedores de la jornada fue el panel “Liderazgo que protege e impulsa: decisiones ejecutivas que sostienen el crecimiento sin comprometer la confianza”, moderado por Rayvelis Roa, con la participación de Tamara Vásquez, Kismet Madera y Michelle Villavicencio, invitada especial desde Ecuador.

Durante la conversación, las panelistas compartieron experiencias reales de transformación, crecimiento y sostenibilidad, abordando los desafíos que implica liderar en entornos donde los resultados deben alcanzarse sin sacrificar la credibilidad ni la cultura organizacional. El diálogo permitió profundizar en una idea que se repitió a lo largo del encuentro: el propósito no es una declaración, es una práctica que se demuestra en cada decisión.

El cierre estuvo a cargo de Arianna Rolo, directora de Mercadeo de Factor de Éxito, quien destacó el carácter evolutivo del encuentro y el valor de la comunidad que se ha ido construyendo alrededor de esta iniciativa. En sus palabras, recordó que el evento no se concibe como una actividad aislada, sino como un espacio que conecta personas, ideas y oportunidades, extendiendo la conversación más allá de la agenda formal.

Su mensaje invitó a vivir el networking como una extensión natural del propósito, entendiendo que las relaciones profesionales también se construyen desde la confianza, la colaboración y la voluntad de crear proyectos con impacto.

A lo largo de sus cinco ediciones, Mujeres Factor de Éxito se ha consolidado como un espacio que promueve una visión del liderazgo femenino alineada con los retos actuales del entorno empresarial y social. Más que un foro de inspiración, el encuentro se ha convertido en una plataforma para discutir con realismo cómo se dirige, cómo se decide y cómo se construyen organizaciones sostenibles en un contexto de cambio permanente.

Esta edición confirmó que el liderazgo con propósito no se limita a valores declarativos, sino que se traduce en disciplina, coherencia y capacidad de ejecución. También dejó claro que la conversación sobre el rol de la mujer en la alta dirección ha evolucionado hacia un enfoque más estratégico, donde el impacto se mide por resultados, por la calidad de las decisiones y por la confianza que se genera en los equipos y en las instituciones.

Con esta quinta entrega, Factor de Éxito reafirma su compromiso de visibilizar liderazgos que convierten valores en decisiones y decisiones en resultados, conectando el talento local con una agenda regional que promueve la colaboración, el pensamiento estratégico y la construcción de futuro.

El encuentro forma parte de la plataforma editorial y de eventos que la organización desarrolla en distintos países, consolidando un espacio de diálogo que trasciende fronteras y que continúa creciendo como punto de encuentro para quienes entienden el liderazgo como una responsabilidad que se ejerce con propósito.

Este festival apoya el crecimiento del cine dominicano y promueve el posicionamiento del país en el mercado audiovisual internacional, ayudando a formar una nueva generación de
productores audiovisuales líderes en la industria, promueve y reconoce los proyectos audiovisuales realizados por estudiantes de Unibe y de otras universidades aliadas.

Este año, el Uffest se llevará a cabo en las fechas del 26 y 27 de marzo de 2026, en Caribbean Cinemas de Downtown Center y contará con una audiencia diversa y de alto valor, incluyendo estudiantes de educación secundaria y superior, figuras influyentes del mundo del cine, altos ejecutivos, profesores, personal administrativo y visitantes internacionales, lo que garantiza una amplia exposición y conexión directa con segmentos clave tanto a nivel local como global.

Nuestro tema del año, "Stories in Motion: A Rollercoaster Of Emotions", se basa en que las historias están vivas más allá de la pantalla. Da enfoque a que el cine no se detiene en los
créditos, ya que no solo narra una historia, sino que hace que el espectador la sienta y considera que el cine es un viaje de sensaciones inolvidables, con historias que siempre están
en movimiento.

¡Ahora que nos conoces, te aseguramos que este año, el festival estará Uff! ¡Reserva la fecha!

Are you ready for the ride?

El repertorio del cuarteto destaca por su versatilidad: desde grandes éxitos contemporáneos hasta obras clásicas universales, como Las Cuatro Estaciones de Vivaldi, ofreciendo un recorrido sonoro que conecta generaciones y sensibilidades. Esta fusión entre lo clásico y lo moderno permite al público vivir una experiencia sensorial única, donde cada interpretación evoca emociones profundas y memorables.

El Cuarteto NOVA está conformado por talentosos músicos: Anarys Iznaga, Guillermo Mota y Efraín Lara en los violines, Mayrení Morel en la viola y José Antonio Bonillo en el violoncello. Su calidad interpretativa y cohesión artística han sido clave para consolidar este formato como una propuesta diferenciadora dentro de la oferta cultural dominicana.

Las presentaciones se llevan a cabo en espacios icónicos como la sala Amancio Escapa de Casa San Pablo y la sala Máximo Avilés Blonda del Palacio de Bellas Artes, escenarios que aportan un valor adicional a la experiencia, elevando cada concierto a un nivel de elegancia y distinción.

Para conocer más sobre sus próximas funciones y repertorio, se puede seguir su cuenta de Instagram: @novacuartetosd.

                                                                                                                                     Juan Bancalari 

En el período 2025–2026, Juan Bancalari ha enfocado su gestión en ASONAHORES en tres ejes que empujan la evolución del turismo dominicano hacia una plataforma de inversión: ordenamiento territorial, diversificación del producto y preservación de estabilidad y seguridad jurídica. Su lectura se apoya en señales concretas del mercado: en FITUR se reportaron negociaciones para financiamiento de nuevas habitaciones y proyectos turísticos por más de trece millones de dólares, y acuerdos de conectividad que asegurarían un millón de nuevos asientos aéreos para 2026. En paralelo, sitúa al MICE como palanca para operar 365 días: en 2025, el viajero de negocios representó 3.29% de los extranjeros no residentes por vía aérea y, según tendencias globales, su gasto promedio es tres veces el del turista tradicional.

En su gestión 2025–2026 al frente de ASONAHORES, ¿cuáles han sido las 3 decisiones que más han acelerado la transición del turismo dominicano hacia una plataforma de inversión y negocios? Comparta los indicadores que mejor evidencian ese cambio (inversión, habitaciones, empleos, gasto, encadenamientos).

Durante el período 2025–2026 hemos priorizado trabajar algunos retos del sector, como la regulación del ordenamiento territorial, mostrar la diversificación del sector, además de preservar las condiciones de estabilidad y seguridad jurídica que nos mantienen competitivos y atraen inversión extranjera.

Aunque aún queda trabajo por hacer y parte del éxito se debe al trabajo articulado entre el sector público y el sector privado, que ha permitido aumentar la llegada de más turistas a la República Dominicana, un mayor derrame económico interno, el crecimiento de la inversión turística, la expansión de nuevas habitaciones y un incremento del empleo formal vinculado al sector turístico.

FITUR suele ser vitrina, pero también negocio. ¿Qué resultados concretos deja FITUR para ASONAHORES y el sector: acuerdos, ¿proyectos en negociación, inversión estimada y plazos de materialización? ¿Qué considera “éxito” en cifras al cierre de 90–180 días?

FITUR es una de las ferias más relevantes e influyentes para nuestro país, no solo por los acuerdos comerciales con turoperadores o aerolíneas para nuevas rutas y frecuencias, también porque ocurren negociaciones para nuevos desarrollos turísticos.

En esta edición, República Dominicana cerró con cifras récord al alcanzar negociaciones para el financiamiento de nuevas habitaciones y proyectos turísticos por más de trece millones de dólares para los próximos años, según los datos ofrecidos por los principales bancos del país.

En términos de conectividad aérea, se llegaron a importantes acuerdos con distintos operadores que aseguran para este año un millón de nuevos asientos aéreos, según lo expresado por el Ministerio de Turismo.

Además, concretizamos junto al Instituto Nacional de Formación Técnico Profesional (INFOTEP), el Gobierno de las Islas Baleares, la Asociación de Inversores de Ámbito Internacional (INVEROTEL), la firma de un acuerdo de colaboración orientado a fortalecer la formación técnico-profesional.

Este acuerdo representa una oportunidad trascendental para seguir profesionalizando nuestro talento humano, alineando la formación técnica con las necesidades reales de la industria turística y con estándares internacionales que hoy demanda el mercado.

Para operar 365 días al año, el segmento MICE es decisivo. ¿Cuál es la apuesta 2026 para crecer en reuniones, incentivos, congresos y exposiciones, y qué metas manejan en eventos captados, room nights, ocupación en días valle, tarifa promedio y gasto por delegado?

Apostamos a que la República Dominicana sea un hub regional para congresos, ferias y convenciones internacionales. La meta es fortalecer nuestra industria turística con infraestructura especializada en zonas estratégicas, para competir con otros destinos líderes como México, Colombia y Brasil.

Estos destinos han logrado consolidarse en el turismo MICE gracias a una combinación de infraestructura, posición geográfica, conectividad aérea, oferta hotelera de calidad y estrategias de promoción efectivas, y hacia donde ya vamos realizando pasos concretos; luego está la captación sistemática de congresos regionales e internacionales.

Buscamos conectar con esos turoperadores y agencias de viajes especializadas para que puedan ver a nuestro destino como un destino diversificado y capaz de responder a esa demanda que requiere el segmento de reuniones.

Para el año 2025, los turistas que viajaron por motivos de negocios representaron el 3.29% del total de extranjeros no residentes que ingresaron a República Dominicana por vía aérea. En términos de costo, según tendencias globales, este tipo de turista gasta en promedio tres veces más que el turista tradicional.

Los desarrollos inmobiliarios turísticos están elevando competitividad. ¿Qué tipologías de proyectos están marcando tendencia (residencial turístico, mixed-use, marinas, plazas, branded residences) y qué cifras resumen su impacto en inversión, empleo formal, compras locales y dinamización de destinos?

Hemos visto un modelo mixed-use, con una interesante oferta complementaria que va desde marinas, plazas comerciales y campos de golf.

En el sector formal se estiman más de 35,000 habitaciones, con planes de desarrollar 32,000 habitaciones más en un período de cinco años, según datos publicados por la Asociación Dominicana de Empresas Turísticas Inmobiliarias (ADETI).

Además, estimamos más de 500 amarres en marinas, más de 200 hoyos de golf, 10 clubes de playas y más de 34 mil empleos directos por el desarrollador, e indirectos vinculados con el desarrollador y propietarios.

Del 2014 al 2022, el 51% de los proyectos aprobados por Confotur para desarrollar instalaciones con vocación turística corresponden a proyectos de turismo inmobiliario o proyectos híbridos (hoteles / inmobiliario), según ese mismo estudio.

En eficiencia regulatoria, ¿cuáles son hoy los dos principales “cuellos de botella” que encarecen o retrasan la inversión turística, y qué cambios concretos propone ASONAHORES para 2026? ¿Qué reducción real de tiempos y costos sería razonable alcanzar?

Hoy, uno de los principales factores que encarece la inversión turística es la tramitología de permisos y la ausencia de plazos previsibles de respuesta a estos permisos.

Desde ASONAHORES hemos establecido una relación muy cercana con los principales organismos de trámite, además de con los desarrolladores, a fin de identificar cualquier retraso significativo.

Un objetivo razonable sería reducir de manera tangible los tiempos de aprobación; en turismo, la competitividad comienza en el expediente antes que en la construcción.

Usted ha insistido en el ordenamiento territorial como condición de sostenibilidad. ¿Qué prioridades deben resolverse primero en zonas de alta presión turística para proteger calidad del destino y atraer inversión de largo plazo, y qué avances concretos se han logrado desde finales de 2025?

Para un crecimiento turístico sostenible es necesario organizar el territorio en términos de planificación y crecimiento.

En las zonas con vocación turística, las prioridades deben concentrarse en garantizar infraestructura sanitaria, gestión eficiente de residuos y conectividad —aérea, portuaria y/o terrestre—, así como establecer densidades coherentes con la capacidad de carga, protección costera, asegurar una movilidad interna funcional e impedir la arrabalización del territorio.

Desde ASONAHORES hemos trabajado este tema de manera continua, incluso antes de la promulgación de la ley, tanto con los ministerios competentes como con las autoridades locales.

Actualmente acompañamos y fortalecemos a cada territorio en la formulación de sus planes, reconociendo sus particularidades técnicas, para que reflejen con precisión su realidad presente y su potencial de desarrollo.

En capital humano, ¿cómo están conectando la formación con productividad y servicio en el destino? Comparta resultados de alianzas y programas: personas formadas/certificadas, colocación, rotación, mejora salarial y los perfiles más críticos para MICE y operación 365.

Desde ASONAHORES contamos con una agenda de proyectos que nos ha permitido estructurar y priorizar proyectos de alto impacto con enfoque en capacitación, inclusión laboral, fortalecimiento de capacidades y articulación de la cadena de valor, alineándolos directamente con las necesidades reales del sector.

Para este año 2026, estamos enfocados en trabajar el fortalecimiento del capital humano. Para ello, estamos desarrollando un plan de trabajo junto al Ministerio de Educación, enfocado en despertar el interés, orgullo y vocación temprana hacia el turismo como motor de desarrollo.

Además, con el INFOTEP, para trabajar la formación técnico-profesional, alineando la formación técnica con las necesidades reales de la industria turística y con estándares internacionales.

Factores clave

• En FITUR se reportaron negociaciones para financiamiento de nuevas habitaciones y proyectos por más de trece millones de dólares para los próximos años.
• Acuerdos de conectividad que asegurarían un millón de nuevos asientos aéreos para 2026.
• En 2025, el turismo de negocios representó 3.29% de los extranjeros no residentes por vía aérea y su gasto promedio es tres veces el del turista tradicional (según tendencias globales).
• Oferta y expansión del turismo inmobiliario: 35,000 habitaciones estimadas en el sector formal y 32,000 adicionales planificadas en cinco años (ADETI); 51% de los proyectos aprobados por Confotur (2014–2022) fueron inmobiliarios o híbridos.

El aporte de esta gestión está en ponerle estructura a la ambición país: atraer inversión no solo por promoción, sino por reglas claras, planificación territorial y capital humano. Bancalari conecta resultados con condiciones habilitantes conectividad, permisos predecibles, ordenamiento y con métricas que dibujan escala y oportunidad, desde nuevos asientos aéreos hasta el potencial del MICE y el turismo inmobiliario. Su legado apunta a un turismo que compite mejor porque se gestiona mejor. El futuro se acelera con expedientes que avanzan y territorios que se ordenan.

                                                                                                                    Ing. Modesto Reyes Fuerte

Ingeniero Civil (UASD), con formación en negocios y economía (Empire State College of New York) y Maestría en Finanzas (Universidad de Alcalá de Madrid y CIFF), Modesto Reyes ha construido, desde el emprendimiento joven, un puente entre movilidad, experiencia y reputación-país. Como presidente de la Asociación de Agencias de Intercambio Cultural (ADAIC) e integrante del Board of Director de CAPDL (The Coalition for American Public Diplomacy & Leadership), combina visión internacional con ejecución local. Maratonista de World Major Marathons, convirtió esa pasión en una plataforma que empuja a Santo Domingo como destino de turismo deportivo con métricas concretas: participación extranjera de 12%–18%, gasto promedio superior a US$900 por visitante y alzas hoteleras de 8%–15% en fines de semana clave. En Gente de Éxito, su historia aterriza el enfoque de la edición #81: cómo el turismo evoluciona del visitante al inversor, activando encadenamientos productivos, tecnología y valor sostenible 365 días al año.

¿Cuál es la diferencia fundamental entre el modelo de Santo Domingo Corre como evento emblemático en República Dominicana y OFIT como empresa multinacional? ¿Cómo se complementan ambas operaciones en su visión estratégica?

Santo Domingo Corre es un proyecto de ciudad. OFIT es un proyecto de región.

Santo Domingo Corre nace desde la pasión por el deporte, pero rápidamente entendimos que no estábamos organizando carreras: estábamos organizando experiencias que conectan personas con un destino. Cada corredor que llega a la capital no solo corre 42 kilómetros; vive la ciudad, consume en restaurantes, se hospeda en hoteles, invita a su familia y regresa.

OFIT, por otro lado, es una plataforma multinacional de movilidad internacional, intercambio cultural y turismo experiencial. Operamos en varios países y entendemos cómo conectar talento, jóvenes y viajeros con oportunidades globales.

Ambas operaciones se complementan porque comparten el mismo ADN: movilidad, impacto económico local y proyección internacional. Santo Domingo Corre es turismo deportivo. OFIT es turismo formativo y cultural. Juntas construyen un ecosistema que convierte visitantes en embajadores y, en muchos casos, en futuros inversores del país.

Con presencia confirmada en Jamaica, Colombia y Ecuador, y aperturas planificadas para 2026, ¿cuál ha sido la estrategia de expansión de OFIT y qué aprendizajes de Santo Domingo Corre se están replicando en otros mercados?

Nuestra expansión no ha sido improvisada; ha sido orgánica y basada en reputación.

En Jamaica, Colombia y Ecuador hemos replicado tres principios que aprendimos con Santo Domingo Corre:

• Profesionalización operativa.
• Construcción de marca sólida.
• Relación estratégica con aliados locales.

Santo Domingo Corre nos enseñó que un evento solo crece cuando el destino se apropia de él. Eso lo llevamos a OFIT: no llegamos a un país a vender programas; llegamos a construir comunidad.

En 2026 proyectamos nuevas aperturas con un modelo híbrido: presencia local fuerte, alianzas institucionales y tecnología centralizada. El aprendizaje más valioso ha sido que la confianza es el activo más importante para escalar.

¿Cómo ha evolucionado Santo Domingo Corre de ser un evento local a convertirse en una plataforma que atrae corredores internacionales y genera impacto turístico medible? ¿Qué métricas de participación extranjera, ocupación hotelera o gasto promedio pueden compartir?

Santo Domingo Corre pasó de ser un evento local a una plataforma internacional cuando decidimos elevar estándares: certificaciones, rutas homologadas, experiencia del corredor, marketing internacional.

Hoy recibimos corredores de Estados Unidos, Colombia, Puerto Rico, Panamá y Europa. En nuestras ediciones principales, el porcentaje de participación extranjera ha oscilado entre 12% y 18%, con un gasto promedio estimado por visitante deportivo que supera los US$900 por estadía corta (inscripción, hotel, alimentación, transporte, ocio).

En fines de semana de maratón hemos visto ocupaciones hoteleras que aumentan entre 8% y 15% en zonas clave de la ciudad.

Pero más allá de las cifras, el verdadero impacto es intangible: posicionamiento internacional de Santo Domingo como ciudad activa, segura y vibrante.

¿Cómo posiciona OFIT a República Dominicana dentro del ecosistema regional de eventos deportivos? ¿Qué ventajas competitivas ofrece operar desde RD para la expansión multinacional?

República Dominicana tiene una ventaja poderosa: conectividad aérea, estabilidad macroeconómica y una industria hotelera madura.

Desde RD podemos conectar fácilmente con el Caribe, Centroamérica y Norteamérica. Además, el país tiene experiencia organizando grandes eventos internacionales.

OFIT posiciona a RD como un hub de turismo deportivo y formativo porque demostramos que aquí se pueden ejecutar eventos con estándares internacionales.

Nuestra narrativa es clara: el Caribe no es solo sol y playa; también es deporte, cultura y networking.

¿Cómo se traduce un evento como Santo Domingo Corre en oportunidades concretas para hoteles, restaurantes, transportistas, pymes locales en RD? ¿Qué evidencia pueden mostrar del impacto en empleo y consumo local?

Un evento como Santo Domingo Corre es una cadena de valor en movimiento.
Hoteles llenos. Restaurantes con reservas completas. Transportistas contratados. Empleos temporales en logística, montaje, seguridad, hidratación.

Trabajamos con decenas de proveedores locales: imprentas, diseñadores, empresas de sonido, fotógrafos, personal médico, voluntarios.

Un maratón bien organizado no es un gasto; es una inversión en dinamización urbana.
El turismo deportivo tiene una característica única: el visitante viene con propósito, gasta más y planifica con antelación.

Desde su experiencia operando en múltiples países, ¿qué capacidades o infraestructuras faltan en RD para competir como hub de turismo deportivo de clase mundial comparado con Jamaica, Colombia o Ecuador?

Nos falta infraestructura especializada en eventos masivos de gran escala: centros de convenciones integrados a zonas deportivas, planes municipales permanentes de movilidad para eventos y mayor articulación público-privada enfocada exclusivamente en turismo deportivo.

También necesitamos más data oficial consolidada que mida el impacto económico del deporte.

Pero tenemos lo más difícil: talento humano, hospitalidad y ubicación estratégica.”

¿Qué innovaciones tecnológicas o de experiencia ha implementado OFIT (plataformas digitales, data de participantes, marketing personalizado) que hayan mejorado la satisfacción del corredor o la eficiencia operativa a nivel multinacional?

Hemos implementado:

• Plataformas digitales de registro con trazabilidad.
• Base de datos segmentada para marketing personalizado.
• Integración de pagos digitales.
• Gestión de QR y control logístico.
• Análisis de comportamiento del corredor para mejorar experiencia.

La tecnología nos ha permitido operar multinacionalmente con eficiencia y mantener consistencia en la experiencia.

Mirando hacia adelante, ¿cuál es la apuesta más ambiciosa de OFIT como empresa regional y de Santo Domingo Corre como evento insignia en RD para los próximos 3 años? ¿Qué quieren que diga el sector turístico dominicano y regional sobre el aporte de Modesto Reyes cuando miren atrás en esta década?

En los próximos tres años queremos consolidar:

• Santo Domingo Corre como el principal maratón del Caribe.
• Expandir el modelo Running Fest a otras ciudades.
• Convertir a OFIT en la plataforma regional líder de movilidad internacional juvenil en Latinoamérica y el Caribe.

Personalmente, quiero que cuando el sector turístico mire atrás diga:

Hubo empresarios que entendieron que el turismo no era solo hotelería; era comunidad, deporte, juventud y visión.

Si algo quiero que se recuerde de esta década es que demostramos que desde República Dominicana se pueden construir plataformas regionales con impacto real en empleo, imagen país y oportunidades para nuestra gente.

Factores Clave

• Participación extranjera entre 12% y 18% y gasto promedio superior a US$900 por visitante deportivo en estadías cortas.
• Fines de semana de maratón con aumentos de ocupación hotelera entre 8% y 15% en zonas clave de Santo Domingo.
• Escalabilidad basada en confianza: “tecnología centralizada + presencia local fuerte + alianzas institucionales” como modelo 2026.

El aporte de Modesto Reyes se siente en un punto poco común: une métricas turísticas, experiencia de usuario y ejecución tecnológica para convertir un evento en plataforma-país. Al profesionalizar el turismo deportivo —con data, pagos digitales, trazabilidad y segmentación activa una economía urbana que beneficia a hoteles, restaurantes y pymes, mientras posiciona a Santo Domingo como destino con propósito. Su legado apunta a lo más valioso: demostrar que desde República Dominicana se pueden crear modelos regionales replicables, con impacto real y reputación sostenible. El futuro se corre como se construye: con visión, método y comunidad.

                                                                                                                                       Alberto Smith

Con más de 16 años de trayectoria en el Aeropuerto Internacional de Punta Cana (PUJ), Alberto Smith lidera la operación terrestre y de carga de una terminal que moviliza más del 60% del tráfico aéreo nacional, coordinando más de 500 vuelos semanales y la gestión de más de 10 millones de pasajeros al año. Su enfoque combina planificación operativa, tecnología aplicada y estándares internacionales respaldados por su acreditación International Airport Professional (IAP) del Airports Council International (ACI) para sostener crecimiento con continuidad y seguridad. En el marco de la edición #81, “Del visitante al inversor: la apuesta turística 2026”, su visión conecta conectividad estratégica, innovación y sostenibilidad como condiciones para elevar competitividad, operar 365 días y convertir el flujo de viajeros en confianza para inversión, negocios y desarrollo del destino.

El Aeropuerto de Punta Cana cerró 2025 con un ritmo histórico de vuelos y pasajeros. Desde su rol en operaciones landside, ¿qué tres decisiones operativas fueron determinantes para sostener ese crecimiento en picos de demanda, y con qué cifras lo evidencia (capacidad, tiempos de atención, flujo vehicular, continuidad operativa)?

En el 2025 cerramos con más de 11 millones de pasajeros y 35,092 vuelos, con crecimientos de 9.9% en pasajeros y 15.6% en operaciones. Desde landside, este resultado respondió a tres decisiones clave.

Primero, ampliamos capacidad en puntos críticos: counters, salas de migración y nuevas puertas de embarque, lo que nos permitió absorber picos de hasta 900 vuelos semanales en diciembre sin afectar la continuidad operativa.

Segundo, fortalecimos la gestión de flujos en seguridad y atención al pasajero, manejando un incremento interanual de 11.5% en diciembre y más de 1 millón de pasajeros en un solo mes con eficiencia en temporada alta.

Y tercero, el crecimiento estuvo impulsado por la reactivación y expansión de aerolíneas clave como Air France, American Airlines y LIAT Air, lo que fortaleció la conectividad aérea del destino y nuestra preparación operativa fue determinante para sostener ese aumento de demanda con calidad.

Para lo que resta de 2026, ¿qué escenario manejan en pasajeros, movimientos de vuelos, días pico y capacidad por terminal, y qué ajustes operativos tienen priorizados para crecer sin afectar estándares de servicio y seguridad?

Para lo que resta de 2026 proyectamos un crecimiento sostenido en pasajeros y movimientos de vuelo, basado en planificación anticipada y administración eficiente del personal. Trabajamos con reportes diarios de vuelos, horarios y días pico por terminal para dimensionar recursos y reforzar posiciones críticas, manteniendo estándares de servicio y seguridad.

Nuestra capacidad quedó demostrada en diciembre de 2025, cuando registramos tres récords semanales consecutivos de 812, 896 y 900 vuelos, cerrando el mes con 3,453 operaciones y más de 1,087,000 pasajeros. Ese desempeño confirmó que contamos con infraestructura, talento humano y procesos sólidos para manejar picos de alta demanda sin afectar la experiencia.

En 2026, priorizamos optimización de puertas y plataforma, mejoras en rotación de aeronaves, refuerzo de personal en horas pico y uso de datos en tiempo real para programación y equipaje, garantizando una operación fluida incluso en temporada alta.

En la lógica de “del visitante al inversor”, ¿cómo se convierte la conectividad aérea de PUJ en palanca para atraer inversiones turísticas e inmobiliarias y fortalecer el segmento MICE? ¿Qué mercados/rutas considera estratégicos en 2026 y qué resultados esperan en demanda y derrama económica?

La conectividad aérea es sin duda uno de los principales catalizadores en la lógica de “del visitante al inversor”. Un destino con acceso directo y diversificado no solo atrae turistas, sino desarrolladores, inversionistas y eventos internacionales.

El reinicio de operaciones de Aeroméxico y Air France, conectándonos vía París con más de 200 destinos, amplía el acceso a mercados de alto poder adquisitivo y perfil corporativo. A su vez, la expansión de American Airlines y LIAT Air refuerza la integración con Estados Unidos y el Caribe, facilitando el flujo de ejecutivos y negocios, fortaleciendo la llegada de viajeros premium, inversionistas y eventos internacionales de mayor escala.

Para 2026, priorizamos Norteamérica, especialmente Estados Unidos y Canadá; Europa con fuerte demanda desde países como España, Francia e Italia; y el Caribe Oriental, junto con un creciente dinamismo del mercado latinoamericano. Con esta diversificación proyectamos superar los 12 millones de pasajeros, equivalente a un crecimiento aproximado de un 10% respecto al año anterior.

Si la experiencia empieza en el acceso y termina en el embarque, ¿cuáles son hoy los puntos críticos del recorrido entrada–parqueo–curbside–terminal y qué mejoras concretas están ejecutando? ¿Qué cambios esperan en tiempos, capacidad, orden del flujo y satisfacción del pasajero tras esas intervenciones?

En el Aeropuerto de Punta Cana hemos intervenido los puntos críticos del recorrido como son accesos vehiculares, parqueos, curbside, check-in, migración y seguridad.

Ampliamos vialidades y parqueos en la Terminal A y avanzamos en la expansión de parqueos en la Terminal B. Además, optimizamos counters, incorporamos nuevos filtros y sumamos puertas en la Terminal B2.

Además de otras implementaciones tecnológicas, hemos consolidado una integración estratégica de innovación tecnológica, orientada a fortalecer la eficiencia operativa y elevar la experiencia integral del pasajero.

PUJ convive con taxis, turoperadores, autobuses, transporte privado y recogidas. ¿Qué modelo de coordinación están aplicando para ordenar el ecosistema de transporte terrestre y qué avances han logrado desde finales de 2025 en tiempos de espera, rotación de vehículos, incidentes o cumplimiento de protocolos?

Nuestro aeropuerto gestiona un ecosistema diverso de transporte terrestre bajo un modelo alineado a nuestro plan maestro y a una red vial rediseñada, que optimiza el flujo vehicular y la circulación en curbside.

Asimismo, mantenemos coordinación permanente con turoperadores y actores clave para armonizar horarios y protocolos, mientras supervisamos en tiempo real los flujos vehiculares para reforzar el cumplimiento operativo, tomando en cuenta que aproximadamente el 80% de nuestros pasajeros se moviliza a través de turoperadores.

Desde finales de 2024, el nuevo trazado de accesos, los estacionamientos segmentados por tipo de servicio y el edificio de parqueos multinivel han reducido tiempos de espera y mejorado la rotación vehicular. El resultado es un entorno más ordenado, seguro y eficiente para pasajeros y socios de transporte.

¿Qué innovaciones tecnológicas están teniendo mayor impacto en la operación landside y en la experiencia del pasajero (gestión de parqueos, control de accesos, analítica de flujos, señalización, mantenimiento, etc.)? ¿Qué inversiones se han hecho y qué mejoras han observado en productividad y continuidad?

En el área landside hemos priorizado inversiones que integran infraestructura, tecnología y experiencia del pasajero bajo un mismo enfoque que es generar mayor eficiencia operativa y confort.

En términos tecnológicos, uno de los avances más relevantes es el inicio de implementación de un Flow Management System, que nos permite analizar en tiempo real los flujos de pasajeros, anticipar picos de demanda y optimizar la asignación de recursos en check-in, migración y filtros de seguridad.

Asimismo, estamos implementando soluciones de Indoor Mapping y una nueva App del Aeropuerto llamada Punta Cana Airport puesta en funcionamiento desde enero de 2026, que facilitan la orientación del pasajero dentro de las terminales, mejoran la señalización digital y reducen fricciones en el recorrido.

En seguridad y manejo de equipaje, la instalación de tomógrafos computarizados RTT-110 en la zona de reclasificación fortalece la capacidad de inspección sin afectar la fluidez del proceso, aumentando eficiencia y cumplimiento normativo.

Desde el punto de vista de experiencia premium y diversificación de servicios, destacan: nueva sala Fast Track e instalación de puntos de información asistidos y no asistidos.

En conjunto, hemos observado mejoras en eficiencia de procesamiento, mayor continuidad en horas pico y una experiencia más fluida, lo que fortalece nuestra propuesta de valor frente a aerolíneas y consolida a Punta Cana como un aeropuerto competitivo y preparado para el crecimiento, lo que se vio reflejado el pasado diciembre donde experimentamos récords consecutivos de vuelos y pasajeros.

En sostenibilidad y calidad, ¿cuáles son las iniciativas 2026 con mayor impacto en reducción de huella, eficiencia y cultura operativa? ¿Cómo se traducen en ventajas competitivas del destino, relación con aerolíneas/aliados y resultados para empleo y proveedores locales?

En 2026, nuestra prioridad es continuar impulsando un modelo aeroportuario donde sostenibilidad, eficiencia y excelencia operativa trabajen de manera integrada.

Nuestros avances en reducción de huella y gestión ambiental se ven reafirmados con la reciente obtención del Airport Carbon Accreditation (ACA) Nivel 3, otorgada por Airports Council International, que valida no solo la medición y reducción de emisiones, sino el trabajo colaborativo con toda la comunidad aeroportuaria para avanzar hacia una operación más descarbonizada.

De igual manera, a finales del 2025 obtuvimos la recertificación de las normas ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, avaladas por AENOR y por la Organización Internacional de Normalización, que confirman la solidez de nuestro sistema de gestión de calidad y nuestro compromiso ambiental sostenido en el tiempo.

A esto se suma el reconocimiento durante múltiples años como “Mejor Aeropuerto por Tamaño y Región” en el Caribe y Latinoamérica por el Consejo Internacional de Aeropuertos (ACI, por sus siglas en inglés), así como la certificación de 4 estrellas de SKYTRAX, que avalan nuestra cultura operativa centrada en eficiencia, experiencia del pasajero y mejora continua.

Más que sumar certificaciones, estamos consolidando un modelo aeroportuario competitivo y resiliente que genera ventajas claras para las aerolíneas como oportunidades para proveedores. Esa coherencia entre visión, ejecución y resultados es lo que sostiene nuestro liderazgo regional.

Factores clave

• Más de 11 millones de pasajeros y 35,092 vuelos en 2025; crecimiento de 9.9% en pasajeros y 15.6% en operaciones.
• Capacidad probada en diciembre 2025: 812, 896 y 900 vuelos en tres semanas récord; 3,453 operaciones y más de 1,087,000 pasajeros en el mes.
• Tecnología aplicada: Flow Management System, Indoor Mapping y App Punta Cana Airport (enero 2026), además de tomógrafos RTT-110 para inspección sin fricción.
• Sostenibilidad y calidad certificadas: ACA Nivel 3, recertificación ISO 9001:2015 e ISO 14001:2015, y 4 estrellas SKYTRAX.

Alberto Smith aporta una lectura estratégica donde la operación se convierte en activo país: cuando la conectividad crece, el aeropuerto no solo “mueve pasajeros”, sostiene confianza para inversión, MICE y desarrollo inmobiliario turístico. Su enfoque integra métricas verificables vuelos, pasajeros, picos gestionados con tecnología para anticipar demanda y reducir fricciones, mientras la sostenibilidad (ACA Nivel 3 e ISO) se traduce en reputación, eficiencia y resiliencia. En un destino que apuesta a operar 365 días, la ventaja competitiva está en la consistencia: ejecutar con estándares globales para que cada llegada sea también una señal de negocio. El futuro se gana en tierra, con datos, servicio y visión.

                                                                                                                                 Yudit García

Con una carrera construida desde el terreno operativo y del talento, Yudit García ha recorrido, desde 2007, un trayecto ascendente dentro de Marriott, liderando áreas críticas de Recursos Humanos y gestión general en República Dominicana y México. Licenciada en Administración de Empresas Turísticas, mención Marketing, y MBA, ambos Summa Cum Laude por la PUCMM, hoy conecta dos frentes que se retroalimentan: la gerencia general del JW Marriott Hotel Santo Domingo y la presidencia de la Asociación de Hoteles de Santo Domingo (AHSD), rol que ocupa desde septiembre de 2020. En la conversación, su marco se alinea con nuestra  edición #81: convertir el flujo de visitantes en una apuesta de inversión y negocios con impacto tangible, apalancada por MICE (reuniones, incentivos, congresos y exposiciones), conectividad, innovación (IA aplicada a ventas) y sostenibilidad operativa 365 días (eficiencia energética, reducción de desperdicios, estándares como Green Key y GSTC).

En su doble rol (AHSD y JW Marriott), ¿qué 3 decisiones han movido a la vez crecimiento, innovación, rentabilidad, cultura y reputación del destino, y qué cambió en números (ocupación, ADR/RevPAR, NPS o MICE) antes vs. después?

Asumir la presidencia de la AHSD y la Gerencia General del JW Marriott me reafirmó una convicción: ningún hotel logra resultados sostenibles si no forma parte de un destino fuerte, articulado y bien gestionado.

La decisión más estratégica ha sido fortalecer el rol de la AHSD como eje de coordinación del destino, alineando sector público y privado en promoción, MICE y posicionamiento urbano. Eso ha permitido una demanda más diversificada, mayor estabilidad en ocupación y un ADR más saludable.

Paralelamente, elevamos el estándar de experiencia y talento, entendiendo que la reputación del destino se construye desde cada hotel. Mejoraron los indicadores de satisfacción y se fortaleció la competitividad colectiva.

Al final, los resultados confirman algo simple: primero se consolida el destino; luego, crece el hotel.

Usted viene de RR.HH. y hoy lidera operación y gremio: ¿qué tensión personal o aprendizaje “incómodo” le ha dado su mayor ventaja competitiva, y cómo lo convirtió en una práctica medible (rotación, clima, productividad, servicio)?

Que las cosas no salgan como planeas es, a veces, una experiencia más enriquecedora que turbulenta. Recuerdo una ocasión en particular en que los resultados de una auditoría de servicio no resultaron dentro de las expectativas iniciales del año. Esta experiencia, lejos de entristecerme a mí y al equipo, nos sirvió de palanca para superar las expectativas en el segundo ciclo del año. A partir de este aprendizaje comprendí que toda obra está en los planes de Dios para sus hijos, y que ciertas pruebas son el escenario perfecto para convertirse en mejor persona y profesional.

Desde el Plan Estratégico 2025 y la alianza con el Clúster Turístico, ¿cuál es la apuesta de crecimiento 2026 para que Santo Domingo pase de “ciudad de paso” a hub MICE, y qué meta concreta se ponen (número de eventos, room nights, derrama estimada)?

Desde el Plan Estratégico 2025, en alianza con el Clúster Turístico de Santo Domingo, la apuesta para 2026 es muy clara: consolidar a Santo Domingo como el principal hub urbano y de reuniones del Caribe. El paso de “ciudad de paso” a ciudad sede requiere una estrategia estructurada de captación de congresos y convenciones, fortalecimiento de la conectividad aérea, mejora continua en la experiencia ciudad-destino y una narrativa coherente que integre cultura, gastronomía, historia y negocios.

Nuestra meta no es solo atraer más eventos, sino atraer mejores eventos: encuentros regionales e internacionales de mayor perfil, con estadías más largas y mayor impacto económico para la ciudad. Queremos que cada congreso que llegue a Santo Domingo genere un efecto multiplicador en hoteles, restaurantes, transporte, comercio y oferta cultural.

La clave está en la articulación. Cuando los actores del sector privado y las autoridades trabajan bajo una misma visión, el destino gana competitividad, reputación y capacidad de permanencia. Ese es el verdadero cambio: dejar de ser una escala y convertirnos en una sede natural para los grandes encuentros del Caribe.

¿Qué innovación (data, revenue management, automatización, experiencias, CRM) ha generado el mejor salto en conversión MICE, y qué indicador lo demuestra (tiempo de respuesta, tasa de cierre, costo por lead, NPS corporativo)?

La innovación que muestra mayor impacto comprobado en conversión comercial es la automatización + IA aplicada al ciclo de ventas (RFP automation, chatbots, lead scoring, prospecting inteligente). Definitivamente, la incorporación de IA mejora el rendimiento comercial y la eficiencia operativa. De acuerdo a “GetExperience”, el 79% de los ejecutivos hoteleros reporta mejoras tangibles en el rendimiento del negocio con aplicaciones de IA, especialmente en marketing, ventas y prospección de leads. La IA permite conectar equipos de ventas con planners cuyo perfil coincide de forma más precisa con la probabilidad de cierre y mayor tasa de conversión por mejor calificación del lead.

El 69% de líderes MICE indica que la IA puede automatizar tareas administrativas, liberando tiempo para actividades de alto valor comercial, incluyendo responder RFPs más rápido. La automatización de RFPs, tours virtuales y flujos de seguimiento aparece entre las tecnologías emergentes más transformadoras para los equipos de ventas MICE. En conjunto, estas tecnologías aumentan la velocidad de respuesta, reducen fuga de leads y mejoran el match planner–venue, lo que produce incrementos directos en la conversión.

En un hotel full service y en la oferta metropolitana, ¿qué palancas de eficiencia prioriza para sostener rentabilidad 365 días (energía, compras, housekeeping, F&B, mantenimiento), y qué resultado han logrado (ahorro %, margen, productividad por habitación)?

La sostenibilidad es parte de nuestro lenguaje diario: desde la búsqueda de mejoras energéticas y consumos de agua, hasta la capacidad de utilizar fuentes de abastecimiento responsables, son parte de las iniciativas que ponemos en práctica para mantener una operación sensible a la sostenibilidad. La eficiencia energética es clave, pues los hoteles son grandes consumidores de electricidad, agua y climatización. La implementación de programas de eficiencia puede reducir costes operativos hasta un 30%.

En otro orden, la eficiencia total del hotel se logra reduciendo desperdicios y optimizando procesos en todas las áreas, incluido F&B. En este rubro hemos implementado Winnow, un sistema de inteligencia artificial que permite reducir los desperdicios en más de un 40%.

En términos de housekeeping, la educación del huésped sobre el reuso de toallas y lencería nos permite reducir significativamente los consumos de agua y la emisión de carbono. En términos de mantenimiento, el control de equipos y asegurarse de que utilizamos elementos LED en la propiedad nos permite reducción de consumos. Otra victoria que hemos logrado en este año fue la obtención de la certificación Green Key, que nos eleva en prácticas responsables y cuidado del medio ambiente.

De cara a IMEX America, ¿qué propuesta comercial específica vende “Santo Domingo” para atraer reuniones con mayor ticket, y cómo medirán el retorno del esfuerzo (leads calificados, contratos firmados, valor de cartera, tiempo de maduración)?

De cara a IMEX América, no vendemos solo espacios de reuniones; vendemos a Santo Domingo como una experiencia integral de destino. Nos posicionamos como un hub urbano con infraestructura hotelera internacional, sólida conectividad y una oferta diferenciadora que integra historia, cultura y una gastronomía cada vez más reconocida como parte esencial de la experiencia del evento.

Apuntamos a reuniones de mayor perfil y ticket, compitiendo por valor agregado y autenticidad, no por precio.

El retorno lo medimos por la calidad de los leads generados, las propuestas presentadas, los contratos concretados y el valor estratégico de la cartera en seguimiento, entendiendo que el segmento MICE requiere visión de mediano plazo, pero genera un impacto más rentable y sostenible para el destino.

Para que el visitante se convierta en inversor, ¿qué condiciones habilitadoras faltan o deben fortalecerse (normativa, permisos, seguridad jurídica, movilidad, oferta complementaria) y cuál sería un “termómetro” simple de avance (tiempo de aprobación, inversión captada, empleos formales)?

Para que un visitante se convierta en inversor, el destino debe ofrecer algo más que una buena experiencia; debe ofrecer confianza, estabilidad y visión de futuro. En ese sentido, es importante reconocer el trabajo que viene realizando el MITUR bajo el liderazgo del ministro, fortaleciendo la promoción internacional y creando condiciones favorables para la inversión turística.

Santo Domingo tiene grandes fortalezas y hoy contamos con una política turística clara que impulsa el crecimiento del sector. Sin embargo, siempre hay espacio para seguir mejorando: procesos más ágiles en la principal zona turística de la ciudad, mayor coordinación interinstitucional, movilidad urbana eficiente y una oferta complementaria cada vez más integrada en cultura y gastronomía.

Un termómetro sencillo para medir el avance sería ver proyectos aprobarse en menos tiempo, mayor inversión materializada y más empleos formales generados alrededor del turismo.

Cuando un visitante decide invertir, es porque el destino no solo le gustó, sino que percibió orden, respaldo institucional y liderazgo. Y en eso, el trabajo articulado entre el sector privado y el MITUR es fundamental.

Como líder del Business Council de responsabilidad social en Caribe, ¿qué estándar de sostenibilidad y valor comunitario debería exigir el destino a proyectos y hoteles (empleo local, encadenamientos, huella, agua/residuos), y qué métrica única pondría en el tablero 2026 para rendir cuentas?

El destino se encuentra trabajando poco a poco en las mejoras de prácticas de sostenibilidad. El referente internacional más robusto, medible y aceptado globalmente es el GSTC Destination Standard (y su contraparte GSTC Hotel Standard), que establece criterios obligatorios para sostenibilidad ambiental, gestión social y valor comunitario. Este estándar incorpora indicadores específicos de: Empleo local: el GSTC exige que las organizaciones ofrezcan igualdad de oportunidades a residentes locales, incluyendo acceso a puestos de gestión. 

Encadenamientos productivos / compras locales: el estándar exige que destinos y empresas favorezcan proveedores y servicios que participen y apoyen a la comunidad local, midiendo la contribución económica e iniciativas de desarrollo. Valor comunitario: las organizaciones deben apoyar iniciativas de infraestructura, educación, salud, saneamiento y mitigación climática, y registrar su contribución.

Además, el GSTC exige mecanismos para que visitantes y empresas contribuyan a iniciativas comunitarias sin generar explotación. Agua, residuos y recursos: el pilar ambiental del GSTC exige una gestión responsable de agua, residuos, recursos naturales y protección del entorno.

El GSTC es el marco global oficial apoyado por Naciones Unidas y se usa para certificar destinos, hoteles y operadores con indicadores verificables para 2030. Además, incorpora los 17 ODS, lo que permite que el destino alinee su política pública con estándares globales. La aplicación de este estándar para el destino y su porcentaje de cumplimiento en criterios sería ideal para el crecimiento sostenible de un destino.

Factores Clave

• Articulación del destino como palanca: coordinación público–privada para demanda más diversificada, estabilidad en ocupación y “un ADR más saludable”.
• IA y automatización en ventas MICE: mayor velocidad de respuesta y mejor calificación de leads (79% reporta mejoras; 69% ve automatización de tareas administrativas).
• Eficiencia y sostenibilidad 365 días: programas con potencial de reducir costos operativos “hasta un 30%” y tecnología para bajar desperdicios “en más de un 40%”, sumado a certificación Green Key y adopción de estándares GSTC.

Yudit García aporta una mirada que une destino y operación con un hilo conductor claro: la reputación se vuelve inversión cuando se gestiona con método, tecnología y estándares verificables. Su enfoque conecta métricas comerciales (conversión, calidad de leads, ADR) con resultados operativos (eficiencia y reducción de desperdicios) y valor social (empleo local, encadenamientos y rendición de cuentas). Si 2026 es el año de pasar de “escala” a “sede”, su norte es simple y exigente: ordenar, articular y medir. El futuro del turismo urbano se gana con confianza… y con datos.

                                                                                                                                    Leonardo Wehe

Cabarete está viviendo una transición clave: pasar de ser un destino de visitantes a convertirse en un imán de inversión con impacto económico real. En esta conversación, Leonardo Wehe explica cómo Cabarete Tango apuesta por desarrollos boutique de lujo, gestión de ingresos basada en datos y una agenda cultural que amplía el “funnel” de compradores, incluso en temporadas tradicionalmente bajas. Su tesis parte de un diagnóstico de mercado la hotelería como commodity cuando se compite solo por precio y propone un camino distinto: elevar diseño, amenidades y servicio a estándar cinco estrellas, mientras se construye infraestructura para operar 365 días y abrir el juego al segmento MICE (reuniones, incentivos, congresos y exposiciones). Con cifras concretas como incrementos de 35% en revenue y 45% en profit en Villa Taína, plantea una hoja de ruta donde cultura, reputación y rentabilidad se refuerzan entre sí.

Desde Cabarete Tango y los proyectos que impulsas o acompañas en Cabarete, ¿cómo conviertes tu liderazgo en crecimiento + innovación + rentabilidad + cultura + reputación a la vez, y qué 3 indicadores usas para evidenciar el antes/después?

Considero fundamental mantener un liderazgo sano puertas adentro de la empresa para poder ser líder puertas hacia afuera. Ser un buen líder me posibilita atraer al mejor talento a que trabaje a nuestra empresa y así destacarnos en el mercado. No sólo se gana el talento con buenas remuneraciones, también hay que venderles el sueño para que todos rememos juntos hacia el mismo destino. De paso el ejercicio de seducir a los empleados sirve para perfeccionar la estrategia de venta a los clientes.

El mantener un liderazgo sano con el equipo crea un ambiente de trabajo que genera crecimiento, rentabilidad, etc. El líder es el que está en el barro ayudando, y no desde arriba en el pedestal dando órdenes. Como todavía somos una empresa incipiente, no contamos con indicadores para medir satisfacción del empleado (como NPS, por ejemplo). Pero me guío más por la retención que hay en el equipo, hasta el día de hoy nadie se ha ido a otra empresa. Así como también el nivel de empresas del cual han salido los nuevos talentos que contratamos. Esas son dos cosas que creo dan indicio que vamos por buen camino.

Has dicho que en RD muchos “compiten hacia abajo”: ¿qué experiencia te hizo decidir “competir hacia arriba”, y cómo conviertes esa tensión en una ventaja competitiva cuando hay presión por precio o volumen?

Creo que en RD lo que pasó es que se desarrollaron muchos hoteles similares del rubro resort todo-incluído, y en especial en Punta Cana. Cuando hay demasiado producto idéntico, tiende a comportarse como un commodity y la única forma de diferenciarse es a través del precio. Eso creo que es una de las razones fundamentales por la cual República Dominicana es una de las islas más económicas del Caribe en cuanto a su oferta hotelera. Por suerte ya los desarrolladores se empezaron a dar cuenta y empiezan a haber productos nuevos que tienen un diferenciador clave marcaro, y eso se traduce en precios más altos.

En el caso de nuestra empresa, tratamos de desarrollar productos en el rubro luxury/ultra-luxury y directamente no tenemos competencia en la zona Puerto Plata. Quizás no tengamos un universo comprador tan grande, pero para esa pequeña población nuestros productos son la única opción. Por eso es que “competimos hacia arriba”.

Desde que viste la oportunidad luego de pandemia, ¿qué decisión de portafolio (segmento, cliente ideal, tipo de producto) fue la más determinante para escalar, y qué cambio medible buscaste (p. ej., ticket promedio, ADR, ocupación, mix de mercados)?

Entendí 2 factores que se aplican específicamente para Cabarete, y todo se traduce en precio de venta por metro cuadrado, monto nominal de venta, y ADR.

1. Tenemos un suministro de viajeros limitado por la falta de vuelos al aeropuerto de Puerto Plata. Por ende, cualquier producto inmobiliario masivo sería muy dificil de vender y/o ocupar. Por eso nos dedicamos exclusivamente a productos boutique y de precios altos.

2. Cabarete es un destino de deportes de viento que son hobbies caros. No sólo se atrae a un turista que tiende a ser de poder adquisitivo alto, si no que competimos con otros destinos donde las condiciones naúticas son similares, y estos mismos están 5x al precio promedio de Cabarete. Decidí que podemos estar por encima del precio promedio de Cabarete y aún así ser competitivos versus otros destinos, siempre y cuando se especifique el target comprador.

En desarrollos frente a la bahía que lideras o co-desarrollas (por ejemplo, condominios boutique), ¿qué innovación concreta introdujiste (diseño, amenidades, servicio, experiencia) y cómo mides su efecto en conversión, recomendación o satisfacción?

Hicimos varias cosas que nunca antes de habían hecho:

1. Trabajar con arquitectos de renombre en productos que podrían perfectamente funcionar bajo una bandera de una marca de lujo (aunque por las condiciones del mercado preferimos manejar las propiedades de forma independiente).

2. Apuntarle a productos de target ultra-lujo apostándole a precios de venta por metro cuadrado de usd 5,000 a 8,000.

3. Unidades residenciales de grandes superficies: 4 a 5 habitaciones de hasta 1,000 metros cuadrados.

4. Amenities de primer nivel incluidas para residentes y huéspedes dentro de los complejos: varias piscinas, gimnasios, restaurantes, spa con salas de tratamiento, salones de uso común.

En conclusión, apuntamos a construir propiedades con un nivel de calidad, amenities, y servicio de hospitality digno de un hotel 5 estrellas.

En activos turísticos bajo tu gestión o influencia operativa (hospitalidad, experiencias, F&B), ¿qué cambio implementaste para mejorar rentabilidad y qué pasó con margen, costos por unidad/servicio o productividad en 6–12 meses?

Lo primordial es la estrategia de precio y el revenue management. También la filosofía de que “no es sano estar al 100%: no es sinónimo de éxito, si no de que nos estamos vendiendo muy baratos”.

Concretamente:

1. Le agregamos varios niveles de complejidad al precio por noche y salimos del método tradicional de “temporada baja y temporada alta”. Analizando años de data del destino pudimos identificar tendencias en fechas a lo largo del año donde existe una elasticidad de precio importante y podemos maximizar el revenue subiendo precios específicamente en esas fechas.

2. Pricing dynamics en base a escasez de inventario. A medida que las categorías del inventario se van llenando, la capacidad ociosa sube de precio en diferentes alocaciones. Por ejemplo se vende la categoría “1 habitación” a usd 200 la noche hasta el 50% del inventario. Entre el 50-70% se vende a usd 350, y todo por encima de 70% se vende a usd 450.

En el caso del recientemente adquirido Villa Taina, hemos llegado a lograr hasta 35% de incremento en revenue, y 45% de incremento en profit, comparando por ejemplo enero 2026 bajo nuestra administración versus enero 2025 bajo la antigua administración.

¿Qué “puente” has diseñado para convertir visitantes en inversionistas: cuál fue la decisión, qué acción comercial/relacional ejecutaste y qué resultado obtuviste en leads calificados, reservas, cierres o tasa de conversión?

Nuestra empresa tiene la particularidad de casi no trabajar con agentes inmobiliarios. Al ser relativamente poco inventario de muy altos precios (tenemos un promedio de cierre de usd 1,400,000), manejo toda las ventas directamente yo. Es muy interesante ver la reacción de los compradores cuando les atiende el teléfono el mismo dueño. Creo que muestra un nivel de compromiso y seriedad que es muy bienvenido en una zona que lamentablemente fue plagado por desarrolladores poco sofisticados desde siempre.

Suena increíble pero la estrategia para conseguir esos leads es poner mi número de teléfono privado en un cartel frente a la obra. Eso te demuestra el nivel de absorción que está teniendo este mercado.

En iniciativas culturales que has relanzado o financiado en Cabarete (como festivales, arte público o programación), ¿cómo estimas el retorno para el destino y para el negocio en métricas simples (asistencia, noches de hotel, gasto promedio, alcance mediático)?

Nosotros para 2026 tenemos una agenda de 5 eventos concretos que van a traer a miles de personas al destino, y llenar el pueblo entero. En un futuro vamos a poder hacer un evento por semana y atar la visita exclusivamente a nuestras propiedades.

Este año vamos a contar con el 1º Cabarete Film Festival, 2º Cabarete Jazz Festival, la inauguración de EDEN, el lanzamiento de nuestro libro “CABARETE” hecho en conjunto con la editorial Pardo, y nuestro Candelight Concert gratuito.

Ninguno de estos eventos es fácil monetizar, y nuestra intención es generar ocupación hotelera en temporada baja a precios de temporada alta. Con esto en mente, el subsidio operativo que se les da a los eventos en sí lo consideramos internamente como un gasto de marketing.

Lo interesante de estos eventos es que elevan la oferta cultural del destino, traen gente nueva, que expande el funnel de potenciales compradores. Es la mejor inversión en marketing que podemos hacer.

Otra arista de nuestra empresa es la gastronomía, donde estimamos abrir con 3 restaurantes adicionales en los próximos 3 años, para así elevar la oferta gastronómica del pueblo. Hace poco abrimos Mi Bodegéon, un típico restaurante de Buenos Aires. En pocos meses el lugar ha sido un éxito y referente en la zona.

Si tu meta es operar 365 días y atraer perfil corporativo, ¿qué 3 decisiones priorizas en infraestructura/servicio, alianzas de conectividad y oferta MICE, y qué resultados esperas en 12 meses (eventos captados, estacionalidad, empleo formal)?

Para MICE lo importante es la infraestructura y el volúmen de habitaciones, que hoy no tenemos pero lo estamos construyendo. Nosotros hoy estamos invirtiendo más de USD 30,000,000 en un proyecto que se llama Cabarete Country Club que contará con un golf iluminado, infraestructura deportiva con canchas de ténis, padel y pickle, y un salón de eventos para 500 personas con cocina de catering dedicada. Estas son todas instalaciones que nunca existieron en Cabarete y al inaugurarlas en los próximos 3 años vamos a tener un monopolio sobre ese mercado. Mientras tanto seguimos apostando a terminar nuestras obras en tiempo y forma e inaugurar/administrar exitosamente nuestros productos turísticos.

Factores Clave

• Revenue management basado en data: hasta “35% de incremento en revenue” y “45% de incremento en profit” en Villa Taína (enero 2026 vs. enero 2025).
• Estrategia “competir hacia arriba”: foco luxury/ultra-luxury sin competencia directa en Puerto Plata, con precios por m² de “usd 5,000 a 8,000”.
• Cultura como marketing que alimenta inversión: 5 eventos para 2026 para “llenar el pueblo”, elevar la oferta cultural y expandir el “funnel” de compradores.

El aporte de Leonardo Wehe se entiende mejor cuando lo baja a decisiones medibles: segmentar hacia ultra-lujo, operar con revenue management apoyado en data y usar la cultura como palanca de demanda e inversión. Su enfoque conecta reputación y rentabilidad sin romantizar el resultado: si el destino se llena en temporada baja a precios de temporada alta, el impacto se siente en empleo, consumo local y nuevos encadenamientos. La apuesta a infraestructura incluyendo un salón de eventos para 500 personas abre la puerta al MICE como motor de 365 días. Su visión deja una idea potente: cuando se compite “hacia arriba”, el destino completo sube de categoría.

Liderar, para mí, es habilitar espacios donde el talento humano puede crecer mientras la empresa logra resultados y consolida un crecimiento sostenible. Me defino como una líder cercana, estratégica y orientada a resultados: analizo con rigor, escucho antes de decidir y priorizo lo que fortalece la cultura, la colaboración y la ejecución. En Gestión Humana, traduzco la equidad que genera valor en prácticas concretas: oportunidades reales, procesos claros, desarrollo y movilidad interna que elevan el desempeño sin sacrificar el propósito.

En los últimos tres años, lideramos una transformación profunda dentro de la organización, con mejoras medibles: aumentamos la productividad y elevamos el índice de satisfacción interna por encima del 90%. Ese avance fue posible al consolidar procesos más ágiles y colaborativos, que optimizaron la forma en que los equipos trabajan y se relacionan. En paralelo, impulsé un programa estructurado de desarrollo de talento, con escuelas técnicas in house, alianzas con politécnicos e iniciativas de primer empleo. Como resultado, cerca del 20% de las posiciones técnicas han sido cubiertas mediante promoción interna, abriendo rutas de crecimiento y fortaleciendo la cultura deseada.

En escenarios complejos que impactan reputación y marca empleadora, he priorizado una comunicación transparente e inclusiva, con decisiones alineadas a principios y valores. Ese enfoque sostuvo la confianza y permitió mantener indicadores de clima y cultura por encima de estándares observados en muchas empresas de República Dominicana, mientras avanzábamos en una transformación cultural basada en alineación estratégica, liderazgo humano y participación activa.

Acompaño a profesionales, PyMEs y corporaciones desde un enfoque estratégico que llamo Triángulo C3: Calidad, Cultura y Capital Humano. Lo implemento aterrizando filosofía y propósito en procesos medibles y documentados, porque sin base de calidad es difícil que la tecnología incluida la IA genere valor real. Cuando la organización entiende el “por qué” y lo traduce en estándares, protocolos y formación continua, la experiencia del colaborador se fortalece y la experiencia del cliente se vuelve consistente. Ese es mi punto de equidad que genera valor: desarrollar liderazgo y capacidades en mandos medios para elevar la entrega del equipo completo y abrir oportunidades de crecimiento para más personas.

He comprobado que el liderazgo de servicio se construye con ejemplo y con tres “C” que sostienen la cultura: conciencia, capacitación y coherencia. También he visto que el mayor desafío es dejar de centralizar: abrirse a acompañamiento, definir estrategia centrada en el cliente y sostener un plan de desarrollo de talento. La IA, bien usada, democratiza conocimiento y personaliza el aprendizaje; pero la diferencia sigue estando en el trato humano personas tratando con personas y en una integridad que se nota en el día a día.

He liderado desde espacios donde la estrategia no es un documento: es una decisión diaria. Hoy, en Promipyme, dirijo planificación estratégica, desarrollo y gestión internacional (diciembre 2023–actual), con foco en articular prioridades, fortalecer capacidades y construir alianzas que amplíen oportunidades para las MIPYMES. Para mí, “equidad que genera valor” se prueba cuando las políticas y los planes se traducen en acceso, productividad y mejor desempeño del ecosistema emprendedor: [métrica/resultado por confirmar].

Antes, desde la academia, fui Directora Académica de la carrera de Turismo en UNIBE (abril 2021–mayo 2025), conectando formación con realidad sectorial y estándares de competitividad. Y en el ámbito país, contribuí a impulsar agenda y coordinación: fui Directora Ejecutiva Adjunta de ProDominicana (2017–2020) y, previamente, Coordinadora Sectorial en el Consejo Nacional de Competitividad (2008–2017), donde supervisé el capítulo de Turismo e Innovación del PNCS y apoyé el desarrollo del modelo de clústeres turísticos. Esa combinación gestión pública, sector y conocimiento me ha permitido sostener decisiones que abren camino, elevan equipos y convierten retos en avance con impacto verificable.

Con 21 años de experiencia en regulación financiera, mercado de valores, gobierno corporativo y prevención del lavado de activos, he trabajado en la construcción de culturas de cumplimiento y en el fortalecimiento institucional desde distintos frentes. Fui coordinadora del sistema nacional contra el lavado de activos y el financiamiento del terrorismo entre 2020 y octubre de 2022, representando al país ante instancias internacionales como GAFI, la OEA y el Grupo Egmont, donde ejercí la vicepresidencia de un grupo de trabajo. Hoy, desde el Consejo Directivo de ProCompetencia, continúo aportando a la consolidación de marcos regulatorios que promuevan transparencia, competencia efectiva y confianza en los mercados.

Creo en una equidad anclada al talento. Por eso impulso la democratización del conocimiento, la mentoría y el acceso real a posiciones de liderazgo. La credibilidad se construye desde el autoconocimiento, valores no negociables y apertura al aprendizaje continuo. La resiliencia junto a la confianza en Dios, en los demás y en mí ha sido clave para transformar cada reto en una plataforma de crecimiento sostenible.

A lo largo de mi trayectoria he buscado que la equidad genere valor en lo cotidiano: decisiones participativas, conversaciones difíciles sostenidas con serenidad y un enfoque reputacional que protege la licencia social para operar. En comunidades donde AES y sus empresas relacionadas tienen presencia dos plantas de gas natural, dos gasoductos, cuatro parques de energía renovable y una operación a base de carbón mineral he contribuido a transformar el marco de conversación, reduciendo quejas e inconformidades hacia la compañía en un promedio anual de –3%. También he tenido bajo mi responsabilidad la organización de 11 vistas públicas locales y dos internacionales en Panamá para la permisología de nuevos proyectos, todas realizadas con éxito.

En comunicación y reputación, he impulsado un giro medible: llevar el ranking de noticias sobre la empresa desde un 95% de cobertura negativa reportada desde 2003, hasta promedios de 98% de noticias positivas de forma consistente en la última década. Y cuando toca gestionar alta sensibilidad, actúo con transparencia y rigor: diagnóstico rápido de riesgos, mensajes unificados con datos verificables y coordinación de vocerías para preservar confianza. Esa misma lógica guía mi apuesta por la transición energética: traducir lo técnico a un relato comprensible, integrar comunicación, sostenibilidad y asuntos públicos, y fortalecer el relacionamiento con stakeholders para acompañar inversiones e infraestructura con legitimidad.

Mi vocación se consolidó en el ámbito legislativo, como diputada por la Circunscripción 5 del Distrito Nacional, donde impulsé iniciativas vinculadas a protección social, derechos de las mujeres y fortalecimiento institucional. Esa experiencia definió una convicción práctica: el éxito del servicio público se mide por instituciones que responden y por políticas que llegan, con trazabilidad, eficiencia y transparencia.

Uno de los logros más significativos que he liderado fue la consolidación y fortalecimiento de Supérate como principal estrategia de protección social del país. Entre 2020 y 2025 fortalecimos los mecanismos de focalización y acompañamiento, alcanzando a más de 1.5 millones de hogares. En ese período, la pobreza monetaria se redujo de 29% en 2020 a 17.3% en 2025, y 380,000 personas culminaron su proceso dentro de los programas de subsidio tras superar su condición de vulnerabilidad.

También impulsamos la inclusión financiera con cerca de 700,000 personas bancarizadas digitalmente mediante pagos electrónicos y cuentas formales. En 2025 lideré la fusión entre ADESS y Supérate para reducir duplicidades, optimizar procesos, fortalecer controles internos y elevar la calidad del gasto público, ampliando la trazabilidad y la transparencia. Esa es mi forma de entender la equidad que genera valor: decisiones que protegen, pero también ordenan, eficientizan y abren autonomía.

Desde Marsh República Dominicana he trabajado para elevar estándares de reputación y experiencia del cliente. Uno de mis mayores orgullos ha sido posicionar a la organización como la empresa con mejor reputación corporativa dentro de la industria de corredores de seguro del país, reflejo directo de la confianza construida. Ese resultado proviene de estrategias concretas para fortalecer nuestra cultura organizacional y mejorar la experiencia, logrando que nuestros indicadores clave de satisfacción y retención se ubiquen entre los más altos de Latinoamérica.

También he impulsado el crecimiento del talento como una decisión estratégica de negocio. A través de programas para atraer recién graduados y nuestro Young Talent, integramos jóvenes con potencial y les damos una visión integral al interactuar con diversas áreas y líderes a nivel local y regional. Gracias a este enfoque, varios colaboradores han ascendido a posiciones de liderazgo, fortaleciendo la continuidad del negocio con profesionales comprometidos y capacitados. En entornos de alta volatilidad, mi brújula ha sido la integridad: transparencia, comunicación abierta con stakeholders y decisiones que protegen la confianza. Ahí es donde confirmo que la equidad genera valor: cuando desarrollar personas y sostener reputación mejora, de forma tangible, la resiliencia del negocio.

Inicié en Marriott en 2007 como Coordinadora de Recursos Humanos en Courtyard Santo Domingo y, desde entonces, mi carrera ha estado guiada por la gestión de personas como palanca de resultados. En 2013 asumí la Gerencia de Recursos Humanos en Courtyard Aeropuerto Ciudad de México y, en 2015, regresé a República Dominicana como Directora inaugural de Recursos Humanos del Renaissance Jaragua Santo Domingo. En 2016 fui promovida a Gerente General del Courtyard Santo Domingo, y en septiembre de 2022 asumí mi segundo nombramiento como Gerente General del JW Marriott Santo Domingo, la única propiedad de lujo en el mercado de la ciudad.

Hoy lidero innovación y renovación para fortalecer el posicionamiento del hotel como referente regional, apoyándome en prácticas de desarrollo que elevan desempeño y colaboración. Esa visión también se traduce en impacto gremial: soy presidenta de la Asociación de Hoteles de Santo Domingo desde 2020 y miembro del Consejo de Responsabilidad Social de Marriott para el Caribe. Creo en una equidad que genera valor cuando se traduce en oportunidades reales de crecimiento, equipos más fuertes y experiencias memorables para nuestros huéspedes, respaldadas por indicadores internos de satisfacción [métrica/resultado por confirmar].

Con los años entendí que liderar no es solo crecer, sino profesionalizar. Mientras muchos optaban por la informalidad, yo aposté por la institucionalidad: implementé procesos que nos llevaron a obtener las certificaciones ISO 9001 en Gestión de Calidad e ISO 27001 en Seguridad de la Información, convirtiéndonos en la primera agencia de viajes en el país en alcanzar ambos estándares. Más que un logro técnico, fue una transformación cultural: disciplina, trazabilidad, medición constante y mejora continua que elevó nuestra operación y fortaleció la confianza de nuestros clientes corporativos.

Hoy me defino como una líder estratégica y humana a la vez. Tomo decisiones con análisis y estructura, pero también con intuición y responsabilidad ética: firmeza con empatía, claridad sin perder sensibilidad, exigir excelencia sin dejar de acompañar. He atravesado momentos de incertidumbre en la industria turística y elegí fortalecer la estructura, comunicar con transparencia y diversificar estratégicamente, porque el liderazgo real se prueba bajo presión.

También he impulsado el desarrollo de talento femenino dentro de mi organización, promoviendo formación, liderazgo y oportunidades reales de evolución profesional: ver a colaboradoras convertirse en líderes seguras y preparadas es una de mis métricas más significativas de impacto. Y desde la presidencia del capítulo de Entrepreneurs’ Organization en República Dominicana, promuevo conexión, aprendizaje continuo e intercambio honesto, convencida de que cuando el liderazgo encuentra espacios de confianza, el impacto se multiplica.

He desarrollado más de 30 años de experiencia como abogada especializada en inversión extranjera, liderando procesos complejos en sectores clave de la economía dominicana: minería, infraestructura, energía, comercio exterior y grandes eventos internacionales. En mi trayectoria he participado en transacciones pioneras, estructurando operaciones de alto impacto económico y acompañando proyectos estratégicos que han marcado precedentes en el país.

Entre 2022 y 2023 encabezé la estabilización integral de una operación minera en medio de una crisis regulatoria y laboral de alto perfil. En 12 meses restablecí la continuidad operativa tras una suspensión regulatoria y una huelga prolongada, y logramos el reconocimiento como la primera empresa minera carbono-neutral del país, fortaleciendo reputación ante comunidades, reguladores e inversionistas. En paralelo, lideré gestión de crisis incluida la coordinación institucional durante el rescate de mineros atrapados bajo tierra y procesos de negociación complejos.

También asumí la dirección ejecutiva del Mundial Femenino Sub-17 de la FIFA en la República Dominicana, articulando actores públicos y privados bajo estándares globales. Hoy, desde Clean Rivers Foundation, impulso alianzas público-privadas, educación ambiental y soluciones estructurales para la recuperación de ríos urbanos, con modelos de financiamiento sostenible.

Como Directora de Sostenibilidad del Grupo MARTÍ y la Fundación Tropigas, diseño y lidero iniciativas de triple impacto que integran recuperación ambiental, inclusión social y resiliencia económica, conectando prioridades del negocio con soluciones medibles. He trabajado en marcos corporativos de descarbonización y eficiencia energética, y en alianzas público-privadas que están redefiniendo la agenda de sostenibilidad en la República Dominicana, con foco en ejecutar, aprender y escalar.

También he co-liderado procesos de innovación en sostenibilidad reconocidos a nivel nacional y, recientemente, coordiné la Mesa de Trabajo de Agua para el Proyecto de Taxonomía Verde de la Superintendencia del Mercado de Valores, un paso clave para acelerar la transición hacia un sistema financiero sostenible. En paralelo, acompaño y mentoreo profesionales emergentes de múltiples disciplinas, porque la equidad que genera valor se construye elevando capacidades: equipos más preparados, decisiones mejor informadas y oportunidades reales para más mujeres en espacios de impacto.

Desde cada rol que he asumido, he buscado que las decisiones se traduzcan en impacto: fortalecer la articulación público-privada, impulsar marcos regulatorios modernos y construir consensos que viabilicen crecimiento económico con responsabilidad social. Para mí, “equidad que genera valor” ocurre cuando las reglas, los incentivos y los acuerdos se diseñan para ampliar oportunidades y elevar la calidad de la gestión, sin perder rigor ni resultados; cuando una visión integradora mejora cómo se decide y cómo se ejecuta.

Uno de los logros más relevantes de mi trayectoria ha sido liderar procesos de incidencia y representación del sector industrial y comercial dominicano durante mi gestión al frente de organizaciones empresariales nacionales, convirtiendo retos en avances a través de posiciones técnicas, conversaciones productivas y acuerdos sostenibles. Ese trabajo se refleja en la gestión vinculada a modernización regulatoria, confianza y competitividad, asociado a mejores condiciones para el crecimiento responsable.

Bajo la dirección de Paola Gómez, Gerente General, Manners Comunicaciones ha consolidado un modelo enfocado en la comercialización de espacios publicitarios innovadores que forman parte activa de la vida cotidiana del consumidor dominicano.

Su misión es clara: hacer visible lo que realmente importa  la marca de sus clientes y convertir esa visibilidad en recordación efectiva (relevancia).

Más que vender espacios, Manners construye presencia inteligente.

• Publicidad en autobuses: presencia que se mueve con el consumidor

La publicidad en autobuses del transporte público representa una de las plataformas móviles de mayor alcance y frecuencia en el país. Al recorrer avenidas principales y zonas comerciales diariamente, estos formatos acompañan al consumidor en su rutina —camino al trabajo, la universidad o de regreso a casa— generando exposición constante.

Esa repetición estratégica fortalece el reconocimiento de marca y posiciona productos de consumo masivo en la mente del público. Cuando el consumidor ve de manera recurrente un mensaje en su entorno diario, aumenta la probabilidad de que lo recuerde más adelante frente a la góndola.

Se trata de un medio que construye familiaridad, consolida presencia y prepara el terreno para la elección futura.

• Audio en supermercados: influencia directa en el momento de compra

En el supermercado ocurre uno de los momentos más determinantes del proceso comercial: decidir qué marca tomar.

Aquí el audio en punto de venta se convierte en una herramienta altamente influyente. A diferencia de otros medios, impacta cuando la intención de compra ya está activa. Permite destacar promociones, comunicar beneficios específicos, presentar productos y estimular decisiones que muchas veces no estaban planificadas.

Diversos estudios de comportamiento del consumidor confirman que una parte significativa de las compras se define dentro del establecimiento. En ese contexto, el audio representa la última conversación antes de que el consumidor elija.

Es una solución estratégica orientada a activar rotación, reforzar campañas y fortalecer la competitividad en categoría.

• Adaptarse a un consumidor más selectivo

Manners ha identificado una tendencia clara en República Dominicana: el consumidor está cada vez más expuesto a estímulos publicitarios y se ha vuelto más selectivo en sus decisiones. En ese escenario, los mensajes claros, repetitivos y ubicados en espacios cotidianos resultan más efectivos que los impactos aislados.

Los medios que se ven y se escuchan en la vida real en la calle y en el punto de venta generan una conexión distinta frente a la saturación digital.

Por eso la empresa ha fortalecido formatos que combinan presencia visual y auditiva, apostando por propuestas más creativas y estratégicas que trascienden la simple colocación de anuncios.

• Relevancia que se convierte en decisión

Con más de una década de experiencia, Manners ha evolucionado hacia un enfoque donde cada solución cumple un rol específico dentro del recorrido de compra del consumidor.

La empresa entiende que hoy los directores de mercadeo evalúan cada inversión bajo criterios de retorno y eficiencia. La conversación vuelve entonces a un principio esencial:

Ser relevante: estar donde está el consumidor, en el momento preciso y con el mensaje correcto.

En esa ecuación, la relevancia deja de ser un complemento y se convierte en un habilitador directo de decisión.

Porque en el marketing actual, no basta con estar presente.

Hay que influir cuando realmente importa.

Esta edición #80 de Factor de Éxito es un manifiesto sobre el impacto real del liderazgo femenino en la República Dominicana. No lo abordamos desde la retórica, sino desde la ejecución en diversas dimensiones: desde la gestión pública de alto nivel hasta la consolidación de industrias creativas, la eficiencia corporativa y el liderazgo que se sostiene en resultados verificables.

Contamos con voces que personifican esta transformación. La Primera Dama, Raquel Arbaje, nos muestra que el servicio público moderno requiere una gestión basada en la cercanía y la eficiencia, donde el propósito se traduce en proyectos que fortalecen el tejido social. Por su parte, Luz García ejemplifica la evolución de la economía creativa; su trayectoria demuestra cómo la visión empresarial, la disciplina y la adaptabilidad pueden convertir una marca personal en una plataforma de influencia y sostenibilidad en los medios.

Líderes como Julissa Báez y Aguie Lendor, junto a figuras del ámbito público y gremial como Gianna Franjul y Michelle Ortiz, confirman una premisa fundamental: el liderazgo femenino no es una cuota; es una ventaja competitiva. Sus gestiones reflejan indicadores que hoy son prioridad en cualquier comité ejecutivo:

• Resiliencia operativa: capacidad de sostener el rumbo y el crecimiento en entornos volátiles.
• Eficiencia en la ejecución: optimización de procesos con enfoque en resultados tangibles.
• Transformación cultural: construcción de entornos donde el mérito y la equidad retienen talento de alto nivel.
• Fortalecimiento reputacional: consolidación de la confianza ante stakeholders, comunidades e inversionistas.

Pero el corazón de esta edición está en un reconocimiento que pone el foco donde debe estar: 50 Mujeres Factor de Éxito 2026. No hablamos sobre ellas: son ellas quienes cuentan su historia en primera persona, con decisiones concretas, aprendizajes y resultados. Este especial no busca solo inspirar; busca dejar evidencia de cómo se construye impacto cuando el liderazgo se convierte en gestión: cómo se lideran equipos, cómo se toman decisiones bajo presión, cómo se sostienen estándares y cómo se eleva el desempeño sin sacrificar valores.

El liderazgo femenino en nuestro país no es una cuestión de género: es una cuestión de desempeño. La República Dominicana está demostrando —con los hechos de las mujeres que protagonizan estas páginas que cuando se lidera con propósito, las instituciones se legitiman, las empresas ganan solidez y la competitividad se construye con visión de largo plazo.

Liderar con propósito no es renunciar a los resultados; es construirlos de manera que sean imposibles de ignorar y, sobre todo, imposibles de destruir.

Durante más de 15 años, mi trayectoria nace y crece desde el periodismo bilingüe, cubriendo temas políticos, sociales y sanitarios en contextos de alta complejidad. Ahí aprendí que informar con responsabilidad también es liderar: requiere rigor, serenidad y ética, incluso bajo presión. Esa experiencia definió mi forma de decidir: impacto, sostenibilidad y legado. No me interesa solo producir contenido; me interesa crear plataformas que trasciendan y eleven nuestras narrativas como país.

En 2023 lideré el documental Orgullo de Quisqueya, reconocido por el Senado del Estado de Nueva York y distinguido con la Medalla al Servicio Voluntario del presidente de Estados Unidos, como un punto de inflexión profesional. Desde entonces, mi foco ha sido contar historias que elevan identidad e inspiran más allá de fronteras: creé la serie Quisqueyanos Valientes, produzco Folklore sobre el carnaval dominicano y preparo estrenos para 2026, incluyendo un largometraje basado en hechos reales sobre la vida de Marileidy Paulino y Orgullo de Quisqueya Vol. II. En cada proyecto, desarrollo talento con mentoría práctica y delegación estratégica, abriendo oportunidades y elevando equipos: equidad que genera valor en resultados y legado.

Soy Ingeniera Industrial egresada Summa Cum Laude de la PUCMM, con un MBA de Barna Business School, y me he formado continuamente en disciplinas de negocios; además, fui certificada internacionalmente como Leadership Coach bajo normas del International Coach Federation. Esa combinación me ha permitido liderar con método: escuchar, ordenar prioridades, desarrollar talento y sostener conversaciones exigentes que terminan en planes claros y entregables concretos.

En 2022 recibí el Premio Excelencia “Alejandro E. Grullón E” por mi gestión del año anterior en el Banco Popular, un hito que asumo como responsabilidad: mantener la consistencia entre lo que se promete y lo que se cumple. Más adelante, en 2025, tuve el honor de presidir ANJE, una experiencia que reafirmó mi convicción sobre la equidad que genera valor: cuando se abren oportunidades con criterios de mérito y se fortalece la preparación, el liderazgo se multiplica y los equipos responden con mejores resultados. Mi foco sigue siendo el mismo: convertir retos en avance, acompañar el crecimiento de otros y asegurar impacto.